款待與服務的差異
一間路邊的水果冰店，為什麼讓我二十幾年後還想回去？不是因為冰特別華麗，而是老闆對待我們，很像在對待自己的弟弟妹妹。以前我不知道該怎麼形容那種感覺，直到讀《超乎常理的款待式領導》看到一句話：服務是提供產品的一環，款待則是帶給對方的感覺。這篇從那間冰店出發，談服務與款待的差別，再回到服務設計的工作上：款待要怎麼寫成現場人員真的做得出來的行為。
這篇你可以看到
- 1一間路邊冰店，為什麼二十幾年後還記得高雄渡船頭附近，一個我一直說不出名字的感覺
- 2服務與款待的差別到底在哪書裡的定義，加上我自己的版本
- 3為什麼我們很會設計「進來」，卻很少設計「再來」前半段每一格都有數字，後半段沒有
- 4怎麼把款待寫成服務原則三個把形容詞改寫成行為的示範
- 5顧問工作裡的款待長什麼樣兩個合約沒寫、但還是做了的例子
我大學時，跟社團朋友練完舞，一群人常會去高雄渡船頭附近的一間水果冰店。
那不是什麼高級餐廳，也不是裝潢多精緻的店。就是一間路邊很日常、很多大學生會去吃的水果冰店。
但我們特別喜歡去那一間。
不是因為冰特別華麗，也不是因為老闆給了我們什麼了不起的服務。而是老闆對待我們，很像在對待自己的弟弟妹妹。
每次去，他都會像朋友一樣問：
最近如何？
最近有去哪裡表演嗎？
最近有跟誰一起跳舞嗎？
今天怎麼看起來這麼累？
有時候看到我們很累，點餐時也會默默幫我們多加一點東西。
但真正讓我記得的，不是他多給了什麼，而是那份真誠的關心。
他不是在做一套標準服務流程。他是真的記得我們、關心我們，也讓我們感覺自己被喜歡、被照顧。
所以即使畢業二十幾年後，我到高雄時，有時候還是會想回去找老闆。
以前我不知道該怎麼形容這種感覺。直到最近開始讀《超乎常理的款待式領導》，看到一句話：
服務是提供產品的一環，款待則是帶給對方的感覺。
我才突然覺得，原來那間水果冰店留在我身上的，不只是「服務好」。
而是一種款待。一種讓人被重視、被理解、被照顧的感覺。
這句話，也讓我重新調整讀這本書的目的：
我想學會何謂款待，並把它落實到我的工作、變成顧問服務的方法之一。
更精確地說，我想理解的是：如何把款待從一種抽象的感覺，變成服務旅程裡真的做得出來的行為。
服務是把事情做對，款待是讓人感覺自己被重視
我對款待的理解是：
款待，是讓人感覺到被尊重，並且自己的真實需求有被顧及。
它跟服務不太一樣。服務，是把該做的事做對。
在餐廳裡，是正確點餐、準時上菜、餐點好吃、環境乾淨、結帳順暢。在旅館裡，是訂房正確、入住順利、房間整潔、需求被即時處理。
這些都很重要。服務做不好，後面談款待沒有意義。
但款待處理的是另一件事：客人是不是覺得自己被看見？他的狀態是不是被理解？他真正需要的，不只是流程上的完成，而是某種安心、自在、被尊重的感覺。
服務可以讓事情不出錯。但款待會讓人記得：這個地方有好好對待我。
就像那間水果冰店。
水果冰要好吃、乾淨、價格合理，這是服務。但老闆記得我們最近在跳舞，看出我們累了，像姊姊一樣問候我們，這是款待。
少了服務，體驗會出錯。少了款待，體驗不一定會壞，但它會變得很普通（所以渡船頭那邊有 20 幾間冰店，但我們只記得那一間！）
而真正讓人二十幾年後還想回去的，通常不是普通正確的服務。
而是那一刻，你感覺自己被好好對待過。
我們很會設計怎麼讓人進來，卻很少設計怎麼讓人想再來
很多商業現場都很會算前半段。怎麼讓人看見、怎麼讓人進店、怎麼讓人停留、怎麼讓人購買。
觸及率、進店率、停留時間、轉換率、客單價，每一段都可以被追蹤，也都可以被優化。
這些當然重要。把對的人帶進來，本來就是策略。
但後半段，如何讓人願意一來再來、一直記得？卻比較少去討論。
水果冰店老闆沒有什麼複雜的行銷漏斗。我記得那間店，也不是因為它做了什麼厲害的廣告。
而是因為在那段服務裡，我感覺到：我不是只接受一個用餐服務，而是真的有被放在心上、有被同理需求。
這也是我想研究款待的原因。
款待進入服務設計，要寫成服務原則
很多品牌都會說：「我們要用心對待顧客。」
這句話沒有錯。但它不夠。因為「用心」是形容詞，不是服務原則。形容詞沒有辦法被執行，也沒有辦法被檢核。
真正能落地的服務設計，必須回答：
- 1誰要做？
- 2什麼時候做？
- 3看到什麼訊號要做？
- 4做到什麼程度？
所以在設計餐廳、旅館或其他服務現場時，我會更想把款待拆成可以被執行的行為。
這些才是服務原則。因為它們不是抽象的態度，而是現場人員真的做得出來的行為。
顧問工作裡的款待，常常發生在合約寫不到的地方
這本書談的是餐廳，但我一直是用顧問的身分在讀它。回頭看，我印象最深的幾次合作，款待發生的位置，都不在合約的工作項目裡。
有一個專案，該交付的成果都完成了。我跟窗口又多花了一段時間，討論另一件事：他要怎麼跟他老闆提下一步。他老闆可能會顧慮什麼？要找誰一起進來，這件事才說得動？要怎麼溝通，他老闆才有辦法決策？
這幾題，合約裡沒有任何一條寫到。但窗口要的，從來不只是一份成果。他要的是把這件事在組織裡推得動，而且在他老闆面前站得住。
另一個是政策倡議的專案。前期會議原本只安排內部討論。做著做著，題目有了一些轉變。我發現在新的題目底下，只做內部討論，是到不了倡議這個目的地的。
所以在預算顧得到的範圍內，我跟對方重新討論了一個可行的規模，把之後要說服、要溝通的那些單位，一起拉進前期的共創。結果是三件事同時成立：
- 1前期研究更完整該被聽見的觀點，在研究階段就進來了
- 2他對內部交代得過去規模是雙方一起討論出來的，不是額外追加
- 3後來真的對外倡議時，其他單位不會覺得太突然因為他們前期就在場
這兩件事的共同點，都不是多交付一個東西，而是把對方沒說出口的處境，接了下來。
款待放進顧問工作，其實是同一件事：先看懂對方真正要的是什麼，再決定要做什麼。
把人帶進來的是策略，讓人再回來的是款待
這本書我才剛開始讀。作者說，這是一本手把手的教學，而我想從中學習的是：一個組織怎麼把「讓人被好好對待」這件事，變成可以被訓練、被傳遞、被複製的服務能力。
因為不管是餐廳、旅館，還是任何需要和人互動的服務現場，真正讓人記得的，常常不只是東西好不好。
而是那段過程裡：自己有沒有被尊重。自己的需求有沒有被理解。自己的處境有沒有被顧及。
把人帶進來的是策略。讓人再回來的，是款待。
你心裡的「款待」，長什麼樣子？
