關於治理設計實驗室 - Design Participatory for ESG Innovation

這裡記錄我從服務設計的觀點，去看商業創新、永續轉型與治理的關係，以及如何運用參與式設計去協助組織實踐創新。以下是它為什麼存在，以及它會談些什麼。

一個因為「風水」停下的創新專案

還記得剛踏入服務設計時，我們曾與一家企業合作。過程非常順利，從執行長到基層員工，大家都認同新的創新方向，甚至已經開始動工。

專案做到一半，卻突然喊停。

不是顧客不買單，也不是商業模式驗證失敗。後來側面了解，決策者認為「風水不好」、「算命說時機不對」。原本承諾的支持與資源說收就收，團隊也不知道前面的投入究竟算什麼。後來，公司因此走了不少主管。

問題當然不在於一位老闆能不能相信風水。真正影響組織的是，重大決定缺少大家可以理解的理由，支持與資源又能隨時被抽走。

當時的我，其實還不太知道要怎麼避免這種事情。只是隨著顧問年資增加，也開始進入 ESG 與組織發展的工作後，我越來越確定：

服務設計能幫企業做出創新，治理決定創新能不能留下來。

近十多年來，服務設計逐漸成為企業推動創新的常用方法。它幫助企業理解顧客、串連利害關係人、發展服務與商業模式，再透過工作坊、顧客旅程地圖或服務藍圖，把新的想法慢慢做出來。

這些工具固然重要，但做了 15 年以上的服務設計，也以服務設計為博士研究主題之後，我更在意的是：這些洞察能不能幫助企業找到新的機會、重新組合資源，最後形成競爭力？

因為新的服務會需要新的流程，新的流程會改變部門分工，新的分工又會碰到權責、能力、績效與預算。當問題從「顧客需要什麼」變成「誰有權決定方向」、「資源要放在哪裡」與「換了一位主管還做不做」，服務設計就已經走進組織變革，也碰到治理了。

談到治理，很快就會遇到 ESG。

ESG 並不是一開始就以公益清單或合規指標的樣子出現。2004 年聯合國全球盟約推動的《Who Cares Wins》，原本關心的是：環境、社會與治理議題，會不會影響投資判斷、企業管理品質與長期價值？

用白話一點的方式來看，E 讓企業看見生意依賴哪些自然資源，又對環境造成什麼影響；S 讓企業看見生意依賴哪些人與關係，又如何影響員工、顧客、供應商與社區；G 則決定這些風險、影響與機會，會不會進入企業的方向、決策、資源配置、執行與監督。

因此，我認為 ESG 裡的 G 不該只被放在最後。它是企業能不能把環境與社會議題轉成策略與行動的關鍵。

目前大家談到 G，焦點多半是法令遵循、資訊透明、董事會獨立性與多元性、風險管理、內部控制、商業倫理與問責。這些都是治理不能少的基本功。

不過，治理如果只能證明企業「沒有做錯事」或「符合規範」，還不夠。

好的治理，還要支持企業做四件事：

《G20／OECD 公司治理原則》也將治理連到投資、創新、生產力、永續與韌性。換句話說，合規是治理的底線，卻不是治理的目的。

治理聽起來很硬，其實就在回答幾個很日常的問題：

設計可以協助我們從零散、模糊，甚至彼此矛盾的資訊中重新理解問題，再重新框定問題、形成方向，讓相關的人參與，並透過原型與測試逐步修正。

因此，我所說的治理設計，就是運用這些設計能力，安排企業「怎麼看、怎麼決定、怎麼做、怎麼改」，讓治理除了防止犯錯，也能支持創新、競爭力與永續發展。

治理設計不能取代法律、財務、風險或稽核專業。服務設計可以補上的，是把顧客、員工、供應商、社區與其他利害關係人的經驗帶進決策，再把抽象策略變成有人能做、願意做，也能持續修正的運作方式。

治理設計對我來說，仍是一個需要持續發展的題目。因此，我把這裡叫做「實驗室」，想記錄自己在企業、加速器與研究工作裡的發現與經驗，也整理值得參考的研究、文章與案例。

在這裡，你會讀到：

或許你的組織也做了很多創新工作坊，卻沒有資源繼續；永續策略寫進報告，卻沒有進入經營決策；跨部門都說支持，但遇到真正的選擇時，仍然不知道由誰決定、誰要負責。

如果你也正在處理這些問題，歡迎訂閱或繼續追蹤治理設計實驗室。我會陸續整理研究、工具與實際案例，和你一起分辨：眼前卡住的，究竟是服務設計、組織變革，還是治理問題。

你也可以透過留言或來信，告訴我正在面對的情況。不必先把問題整理得很完整（很多治理問題，本來就是一團說不清楚的事啊！）。

如果你的組織正在推動服務創新、AI 導入、ESG 轉型或跨部門變革，希望有人一起把方向、參與、資源與執行方式梳理清楚，也歡迎來信 mikewu@dreamvok.com，討論是否有一起工作的可能。

想知道寫這些的人是誰，可以看關於我。