透過參與體驗，讓利害關係人一起推動ESG創新，邁向永續發展
除了服務設計，本部落格亦將納入行銷、工程與商業等不同領域的觀點。這些跨域知識能提供多元解題策略：行銷思維有助於了解市場與消費者心理；工程觀點則聚焦於系統整合與技術可行性；商業策略則引導企業在經濟效益與永續發展間取得平衡。透過這樣的跨界運用，我們能找到更創新、全面的利害關係人溝通方式。
價值共創 × 跨組織治理｜方法實踐筆記 兩個組織要一起做事，本質上是在建立一套新的治理，而多數合作卡住的地方，不是提案不好，而是順序不對。
想找另一個單位合作，方案想得很完整，也確定 1+1 大於 2，但談了兩三次只換到「我們再研究看看」。問題往往不在提案，而在順序——還不夠了解對方就把概念端出去，它要嘛成為對方的＋1 任務，要嘛一開口就踩到不能碰的線。這篇從服務主導邏輯談起：價值是由使用的那一方認定的，所以你認為有價值不算數。而兩個組織要一起做事，本質上是在建立新的治理——誰要參與、議題由誰定義、行動由誰承擔。文章把它拆成四個步驟：探索先確認對方有沒有這個任務，看組織也看窗口那個人；磨合用 What、Why、What if 三問，收出「不能牴觸的」與「一定要體現的」兩個答案；發展把一個詞變成誰做哪一段的具體事項；共試在不新增預算、不新增設計、不對完全陌生的人的前提下先做一次。
參與是必要條件，卻不是充分條件——引導不只設計「怎麼討論」，也要設計「拿什麼來討論」
把人找齊、氣氛熱絡，不等於會有好成果。共創要走得深，除了參與，還需要知識的支持——參與者手上有什麼素材可以想，決定了他們能想到多遠。這篇從「要準備什麼知識，先看活動目的與參與者」出發，用「活動目的 × 參與者類型」把共創工作坊拆成九種情境，每一格該準備什麼知識、用什麼工具、最容易在哪裡失敗，一次講完。最後回到引導者的工作：讓知識從資訊走向行動。
引導學 × 會議溝通｜方法實踐筆記
簡報講得完整，不代表溝通完成。提案講完後，現場只剩「謝謝分享」、「我們再想想」——這是很多會議真正的結局。這篇結合《Facilitation 引導學》的傾聽、複誦、提問、觀察與回應，以及我自己在服務設計與跨部門專案裡累積的會議經驗，把方法放回一場會議的時間軸：報告前先釐清這場會是要收斂決策還是蒐集想法；簡報時看著對方而不是投影片，從表情與姿態讀懂現場；簡報後先傾聽再複誦，不急著解釋；接著用 5W1H 把模糊的話問具體，再用封閉式問題收斂；遇到沉默先辨認原因，遇到衝突往下拆出共同原則；最後用四個確認，把討論接到明確的下一步。
從將近 30 個人的交流，收斂出促進參與及團隊接納的 5 個關鍵引導心法
平等交流不是多鼓勵幾句發言就會發生。這篇先看懂參與式設計最常卡住的三個現場，再收斂出五個心法：先分清引導者與 Key Man 的角色；開場先講目的、規則與參與角色；釐清衝突背後的需求，把解法先放待辦；用視覺化，讓每個意見都被看見；再用三個小技巧，讓人放心交流。結語回到引導者的位置——好的引導，不是替大家說話。
當合作從兩小時拉長到半年、兩年，引導者要設計的會從議程，擴大到參與者旅程、決策節點與治理機制
場域設計的尺度一旦從一場會議拉到專案與組織，要設計的東西就完全不同了。這篇談幾件事：目的給方向，目標要留下改變的證據；成員不必全程都在，但關鍵角色要在關鍵時刻進場；流程拉長後，要設計一整段參與者旅程；規範也要隨尺度改變。再用兩個實例落地——專案尺度的高齡健康餐食案，怎麼先安排決策與檢視節點；組織尺度的懷世代公益加速器，怎麼設計兩年的陪跑場域。專案管理看的是進度，場域設計還要看合作怎麼發生。
目的、目標、成員、流程與規範，一起決定了一群人能不能真正開始合作。
會議沒結論、跨部門合作卡住，常常被歸因於主持或統籌技巧不足；但更根本的問題，可能是那個讓人一起工作的「場」，在開始前沒有被設計好。這篇先講場域營造的五個要素，再把五要素直接放進一場產品設計工作坊，看它們在真實議程裡分別長成什麼樣子。最後回頭指出多數會議第一步就做反了的地方——先排議程、才想目的與角色，於是每個人帶著不同的期待進場，討論當然收不攏。
用目的、目標、成員、流程與規範，把一群人的集合，變成能一起工作的團隊
會議沒結論，往往不是主持技巧不夠，而是「場」沒設計好。本文以堀公俊《引導學》的場域營造五要素（目的、目標、成員、流程、規範），結合 OKR、利害關係人盤點與參與者旅程等服務設計工具，從組織、專案到單場會議，教你在開始前把合作的條件設計好。
從一場病友共創分享會，談我們團隊的設計實踐與三個洞察
倡議多年的「以病人為中心」之所以難以落地，源自於我們常犯的歸因錯誤：將「生病」怪罪於病人的失敗，讓最弱勢的一方獨自承擔改善的責任。 本文以一場病友分享會為例，導入「以經驗為基礎的共同設計（EBCD）」視角。有別於消費產業的顧客旅程，病友經驗的探索更仰賴「安全感」的建立。我們將拆解如何透過角色設計、情感觸發點（Touchpoints）與視覺化提問，賦權病友成為「共同設計者」。同時也將反思，在 AI 時代中，親身傾聽與共創的人性價值為何更顯…
透過「深度的玩」，達到培力與傳遞複雜觀念的目的
過去我曾經在國內外參加過由不同單位所舉辦的工作坊，自己的團隊也經常協助其他公司或組織規劃工作坊。ˋ這些工作坊的目的，有的是學習培力，有的是尋求共識，還有的是激發點子、尋找創新突破。 參加過這麼多工作坊，學習收穫確實很多，但不論是自己或別人的，總覺得過程千篇一律：講師講課、底下學員討論、共創、用便利貼寫想法。如何提升參與的體驗、用不同的媒介來促進思考，一直是我們很想嘗試的一件事情。 其中，服務設計工具的遊戲化或桌遊化，用一個具備競爭、有趣好玩且模擬真實思維邏輯的遊戲過程來推廣服務設計，一直是我們想…
透過「深度的玩」，達到培力與傳遞複雜觀念的目的
身為服務設計顧問，一般在輔導或培力企業創新思維，我們都會給予不同工具、簡報，幫助企業夥伴了解概念跟怎麼做。而這次參與的下午時間，第二場活動（也是由Sunny)帶領）是體驗由上海Bcorp所發展的B型企業之路（大陸稱之為共益企業之路）桌遊，讓我重新認識「培力、輔導」的方式。 在進一步分享桌遊前，先科普何謂Bcorp。Bcorp是由國際非營利組織「B型實驗室」所推出的概念，他們的願景是讓企業的目標不只聚焦「成為世界最好的企業」，更是「對世界最好的企業」；也就是由「人類的商業活動」所形成的經濟體，能達…