員工覺得共識營浪費時間，常常是因為會前沒說清楚、會後沒人接手。我整理了從決定要不要辦，到會後對接的 6 個步驟。
每到年底，很多公司都會辦明年策略的共識營。參加的人卻常覺得又浪費了一個下午：開完不知道下一步、意見越來越多、事情反而更難推。這篇整理會議與策略執行的研究、一位國外設計公司老闆對工作坊的批評、服務設計開創者 Birgit Mager 的提醒，以及我做顧問這些年的轉變，說明共識營（我們這行叫「共創工作坊」）為什麼常常沒有效果，以及從「要不要辦」開始，把落地想清楚的 6 個步驟。
這篇你可以看到
- 1研究怎麼說：主管覺得會議沒效率、策略共識為什麼傳不下去
- 2共識營浪費時間的三個原因
- 3一位國外設計公司老闆，為什麼把工作坊叫做「表演」
- 4服務設計的研究與開創者，為什麼都把重點放在落地
- 5共創工作坊前後的 6 個步驟（我之前寫過的 5 個步驟，加上兩個新體會）
- 6結論會議怎麼開：把共識變成路線圖，由參與者自己說清楚
- 7如果你是被叫去參加的人，可以先問的三個問題
年底是共識營旺季，也是浪費時間的旺季？
「下週二下午空出來喔，我們邀請了知名顧問公司來幫我們開明年策略的共識營。」主管在群組丟下這句。
你看著手上年底要結案的專案，心裡只有一句話：又要浪費一個下午了。而且，那個顧問公司，真的懂我們在做什麼嗎？
到了那天，大家分組、討論、上台報告。開完之後，互看一眼。所以⋯⋯接下來要幹嘛？最慘的是，事情反而變得更複雜。意見越來越多，越來越難收，想往下推，卻推不太動。
這種會，有人叫共識營，有人叫腦力激盪，我們這行叫它「工作坊」，或「共創工作坊」：把不同部門、不同角色的人找來，一起討論問題、提出方向、形成共識。
前陣子，醫療業的幾位經理跟我說，以前參加過的工作坊，結束後都不知道下一步是什麼。這不只是個人感受，研究也看到類似的現象。
研究怎麼說：會議沒效率，策略共識也傳不下去
七成主管覺得會議沒效率
哈佛商學院的 Leslie Perlow 等人調查了 182 位資深主管，71% 認為會議沒有生產力、沒有效率，65% 說會議讓他們做不完自己的工作。這篇〈Stop the Meeting Madness〉發表在 2017 年的《哈佛商業評論》。
共識營是一種時間更長、人數更多的會議。如果平常的會議都已經讓人覺得浪費時間，一整個下午的共識營，參加者會翻白眼，也不難理解。
開完策略會，大家還是說不出重點
另一份研究更直接打到「策略共識營」。Donald Sull、Rebecca Homkes 和 Charles Sull 調查了 400 多家公司、約 11,000 位主管與經理，請他們寫出公司最重要的三到五個優先事項。結果只有三分之一的人寫得出前三項；就算是參與制定策略的人，也只有一半出頭寫得出來。這份研究刊在 2015 年的《哈佛商業評論》〈Why Strategy Execution Unravels〉。
換句話說，就算共識營當天談得很熱烈，策略也不一定真的傳到每個人手上。共識，常常留在那個下午。
共識營浪費時間的三個原因
原因一：為了辦而辦
年底要定明年策略，所以辦一場共識營。辦，變成了目的本身。至於這場會要解決什麼問題、討論完要接到哪一個決定，沒有人說得清楚。參加的人感受得到這件事，所以收到通知就翻白眼。
原因二：顧問把心力都花在「怎麼討論」
這一點，我自己要先承認。
剛當顧問那幾年，我們花很多時間在排流程，想著怎麼帶討論、怎麼讓現場熱起來。我們做很多工具、畫布，想了很多問題，把心力都花在「怎麼討論」。
可是這個組織平常怎麼運作？回去要把事情做出來的人，心裡在想什麼？這些，我們不一定搞得清楚。力氣都花在把那一個下午帶好，卻沒花足夠的時間想，工作坊結束後，大家要怎麼把事情帶走、繼續做下去。
原因三：意見發散之後，沒有設計好怎麼收斂
「意見越來越多，越來越難收」，在引導學裡其實有名字。Sam Kaner 等人在《參與式決策引導指南》（Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making）提出「參與式決策鑽石」：一群人討論時，會先發散、提出各種觀點，接著進入一段彼此聽不懂、互相拉扯的「呻吟區」（Groan Zone），撐過去建立共同理解，才會收斂、做出決定。
所以意見變多不一定是壞事，它代表大家真的說出想法了。問題在於，很多共識營只設計了發散，沒有設計怎麼走出呻吟區、怎麼收斂，更沒有設計收斂之後要交給誰。
一位國外設計公司老闆，把工作坊叫做「表演」
最近讀到一篇國外的文章，作者 Michal Malewicz 在國外經營網頁設計公司，講話很直。
他觀察到，很多網站都長得一樣，大家照著同一套樣板在做。設計師這些年都用相同的模組，像在玩樂高堆積木，沒有什麼差異化。也因此，現在 AI 很容易就學會，同一個模子刻出來，連設計師都不太需要了。
所以，就算顧問跟客戶討論了半天策略，最後交出來的東西，跟別人家也沒什麼差別。
他回憶早年的顧問公司，派一群人去客戶那邊開工作坊，談策略、貼滿牆，現場很熱鬧。回到公司，卻交給一位年輕設計師，照著慣用的樣子做一份。那天討論的東西，幾乎沒用上。
他給這種工作坊取了個名字，叫「表演」：為了辦而辦，對專案沒什麼幫助。
讀到這裡，我很有共鳴。那共識營，乾脆別辦了嗎？
服務設計的研究與開創者，都把重點放在落地
後來讓我想通的是：問題在辦之前，有沒有先想清楚落地怎麼做。
這個想法，跟 Birgit Mager 不謀而合。她是全球第一位服務設計教授，說是這門學問的開山祖師也不為過。我之前寫過她和 Marc Stickdorn 的一場對談。她說，設計師很容易把自己當成「出點子的人」：做研究、辦工作坊、提概念，會議室裡大家都說好。然後專案結束，半年後回去看，什麼都沒有發生。所以她這些年一直提醒設計師，落地這件事，從專案的第一天就要開始想。
（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈服務設計 30 年：兩位大師談到最後，答案不是 Journey Map，而是「改變」〉）
學術研究也看到同一個缺口。瑞典林雪平大學的 Tim Overkamp 與 Stefan Holmlid 指出，服務設計師很擅長專案前期的探索，落地的能力卻常被批評，很多服務設計最後沒有成功實施。他們也提醒，服務的落地不只是交出一份設計，還牽涉到組織本身的改變，以及人在實際使用時怎麼調整做法。
一場共識營，也是這樣。討論出來的東西要真的發生，需要有人接手、有流程承接、有決策把它定下來。這些，都要在辦之前就想好。
共創工作坊前後的 6 個步驟
我之前寫過一篇〈如何讓企業內部相信外部顧問能帶來有效的共創，且願意專心參與？〉，整理了共創前後的 5 個步驟：前面是標的與目的、時程與利害關係人、問題與研究資料、會前會，後面是結論會議。
這次不是另起一套，而是在那 5 個步驟上，加上這一年的兩個新體會：第一，開始之前，先問要不要辦；第二，用 AI 模擬結果，讓討論對準後面的工作。合起來，就是下面這 6 個步驟。
（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈如何讓企業內部相信外部顧問能帶來有效的共創，且願意專心參與？〉）
步驟 0｜先問：真的需要這場共識營嗎？（新）
還沒排流程，我們會先跟客戶聊這個問題：為什麼需要這場共識營？
說真的，聊完發現不用辦，也沒關係。找到更好的做法，對客戶比較重要，這筆合作不一定要收。客戶可以省一筆錢、省下時間，這是好事。
這一步，是對付「為了辦而辦」最直接的方法。
步驟 1｜標的與目的：找到理由，就貫徹到底
如果聊出了非辦不可的理由，那就要貫徹到底。開完之後誰要接著做、討論出來的東西要接到哪個決定，從一開始就講好。
Sull 等人的研究提醒我們，策略最容易斷在「傳下去」那一段。所以這一步要先講好的，是這場會的結果最後要落在哪裡。
步驟 2｜時程與利害關係人：誰要來，每個人怎麼貢獻
再來，要說清楚哪些人要來，每個人要怎麼貢獻。不一定每個人都要發想點子，有的人是來看已經做好的內容，給意見、給回饋。
我在之前那篇也提過，共創要搭上組織內部的決策時程和資料格式。時間對了、人對了，討論出來的東西才接得進公司原本的運作。
步驟 3｜問題與研究資料：用 AI 模擬結果，以終為始（新）
AI 很厲害、很快，但我不用它來做規劃，是用來做模擬、做預想。
先用 AI 把那天可能討論出來的結果，模擬一版出來，像一個 MVP（最小可行產品）。MVP 這個概念來自 Eric Ries 的《精實創業》：先做出最小、能拿去驗證的版本，再根據回饋修正。拿著這一版跟客戶討論：最後要的是這個嗎？這樣的結果，接得上後面的工作嗎？
不對就提前改，對了再回頭設計那天要怎麼討論。先想好終點，再排過程，就是 Stephen Covey 在《與成功有約》裡說的「以終為始」（Begin with the end in mind）。
這個做法，也有點像心理學家 Gary Klein 提出的「事前驗屍」（premortem）：在專案開始前，先假設它已經發生了，再回頭找出問題。差別在於，AI 讓我們能更快把「假設的結果」具體做出來，讓大家看得到、改得了。
（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈AI 把設計流程的中段掏空了，設計師反而更有時間做設計〉）
步驟 4｜會前會：說明前後安排，必要時先訪談參與者
只丟一封通知，大家當然翻白眼。工作坊之前，我們會回去找要參加的人，說清楚為什麼辦、那天要談什麼、結束後怎麼接下去。先把話講清楚，走進會議室的人，心裡才有底。
有需要的話，我們也會先找幾位參與者聊一聊，確定他們知道自己為什麼來、可以帶什麼來。這一步也讓顧問更懂這個組織平常怎麼運作，補上我年輕時最常忽略的那一塊。
步驟 5｜結論會議：把策略共識變成路線圖，由參與者自己說清楚
共識營結束後，我們會再開一場結論會議，把那天的討論收成一份策略共識。
有了共識，接著把接下來的路線圖（Roadmap）排出來：哪些事先做、哪些事後做，每一件事由誰負責、需要哪些資源，人、事、物都交代清楚。步驟 1 講好的「誰接著做、接到哪個決定」，就在這裡兌現。
這場會議的說明，最好不要只由顧問來講。顧問負責引導，由參與的人自己上來分享，把事情講清楚。自己說出口的承諾，比聽顧問報告更容易記住，回到工作崗位也更知道要怎麼接下去。這也呼應前面 Sull 等人的研究：策略要傳得下去，得讓負責執行的人自己說得出來。
討論的結果交到接手的人手上，接回原本的工作和決策流程，共識營才不會停在那個下午。
如果你是被叫去參加的人，可以先問三個問題
不用等顧問或主管安排，你也可以先問問發通知的人：
- ✓為什麼要辦這場？
- ✓希望討論出什麼？
- ✓對我後面的工作，有什麼幫助？
問得出答案，你會知道那天要帶什麼去；問不出答案，也許這場會需要再想一想。
所以，共識營是在浪費時間嗎？
我反而覺得，共識營很重要。它讓平常不好開口的人，有機會好好把意見說出來。
只要把它設計好，把前後串起來，它就能幫公司把重要的策略往前推。
要看的不是那個下午，是前面的準備，和後面的對接。
常見問題
共識營和工作坊有什麼不一樣？
在企業裡，大家常用「共識營」「腦力激盪」稱呼這類會議；服務設計和引導領域則稱為「工作坊」或「共創工作坊」。名稱不同，核心都是讓不同角色的人一起討論、形成方向。效果的差別，在於有沒有把會前準備和會後對接一起設計進去。
共識營一定要找外部顧問嗎？
不一定。第一步是先問清楚為什麼要辦。有時候問完會發現，不辦、或換一個更小的做法就夠了。外部顧問的價值，在於幫組織想清楚這場會要接到哪裡、誰要參與、怎麼對接後面的工作。
討論時意見越來越多、收不起來，是不是失敗了？
不一定。依照 Sam Kaner 的「參與式決策鑽石」，意見發散後進入彼此拉扯的「呻吟區」是正常階段。關鍵是事前有沒有設計好怎麼收斂，以及收斂之後交給誰。
AI 可以在共識營裡做什麼？
我的做法是用 AI 模擬那天可能討論出來的結果，當成一個可以先討論、先修改的版本，確認結果接得上後面的工作，再回頭設計當天的討論。至於誰會接著做、誰會卡住、主管在意什麼，還是要一個一個去問、去聽。
參加共識營的人，可以做什麼準備？
先問發通知的人三個問題：為什麼要辦、希望討論出什麼、對我後面的工作有什麼幫助。知道答案，就知道那天要帶什麼去。
參考資料
- Perlow, L. A., Hadley, C. N., & Eun, E. (2017). Stop the Meeting Madness. Harvard Business Review, July–August 2017.
- Sull, D., Homkes, R., & Sull, C. (2015). Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It. Harvard Business Review, March 2015.（London Business School 新聞稿：https://www.london.edu/news/two-thirds-of-senior-managers-cant-name-their-firms-top-priorities）
- Kaner, S., et al. Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making. Jossey-Bass.
- Overkamp, T., & Holmlid, S. Views on Implementation and How They Could Be Used in Service Design. ServDes 研討會論文（https://servdes.org/paper-no-71-views-on-implementation-and-how-they-could-be-used-in-service-design）
- Malewicz, M. (2026). 90% of UX design is now automated. This is the 10%. Treat it as an opportunity. Medium.
- Ries, E. (2011). The Lean Startup（中譯《精實創業》）. Crown Business.
- Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People（中譯《與成功有約》）. Free Press.
- Klein, G. (2007). Performing a Project Premortem. Harvard Business Review, September 2007.
- Birgit Mager 與 Marc Stickdorn 對談，整理於本站〈服務設計 30 年：兩位大師談到最後，答案不是 Journey Map，而是「改變」〉。
如果你正想辦一場共識營，看完後還不確定該怎麼做，歡迎和我聊聊合作的可能。
