透過參與體驗，讓利害關係人一起推動ESG創新，邁向永續發展
凱基地方創生行動家第三年：志工與地方團隊，在現場重新看見彼此
企業志工帶著企劃、溝通、分析、品牌與管理的專業走進地方，地方團隊帶著生態、文化、產業與故事的脈絡接住他們，兩種平常不會自然相遇的能力，在同一個現場碰在一起。這篇從「為什麼這樣的志工計畫值得持續推動」問起，談地方團隊太貼近日常、反而看不見自己一直在做的事有多有價值，也談企業夥伴在任務與績效裡，把專業變成了一種慣性。再用青松大哥「在山上練功卻沒有下山」的比喻，說明地方現場為什麼是專業下山的機會。最後回到一個判斷：地方創生需要的不只是資源投入，也需要被理解、被轉譯、被陪伴。
讀《哈佛商業評論》談 AI 與策略決策：Representation 不等於 Participation，用知識參與重新安排誰在什麼時候進場
如果 AI 已經可以模擬 100 個利害關係人，我們為什麼還需要找真人來共創？從《哈佛商業評論》一篇談 AI 與策略決策的文章出發，我發現 SWOT、BCG 矩陣、五力分析這些框架，其實有一部分是為「人腦的極限」而生；我們熟悉的共創工具也是。AI 在搜尋、表徵、整合這三件事上，能大幅擴張我們看得見的世界，但「AI 扮演過病人」，不等於「病人參與過」。這篇回到我這幾年談的知識參與：一般參與者、專業者、決策者各自握有不同的知識與責任，AI 則是新加入、負責擴張的第四種角色。共創的設計問題，因此從「這場工作坊要邀請誰來」，變成「這個決策需要哪些知識、哪些可以由 AI 擴張、哪些必須由真人提供、最後又是誰必須承擔」。
企業的 ESG 經費，真的改變使用方向了嗎？永續看似退燒，但數據顯示真的如此嗎？
2026 年歐盟大幅調整永續法規，CSRD 的門檻拉高到 1,000 名員工與 4.5 億歐元營收，估計讓約 42,000 家企業離開強制申報範圍。但被移出範圍的企業有 90% 打算維持甚至擴大永續報導，而且已經把永續資料用在營運規劃、創新與流程設計、投資決策與供應鏈風險評估；PwC 與 SBTi 的資料也顯示，法規鬆了，企業原本訂下的氣候目標並沒有跟著消失。這篇從這幾組國際數據談起，再回到一位紡織業老闆被客戶要求照顧移工人權時的第一個難題——他根本不知道問題在哪裡；最後提出永續推動的三個層次：展示永續、媒合解方，到跨域共創。
新住民發展基金培力工作坊現場筆記
很多補助計畫沒通過，不是因為文字不好，而是委員看不出來：你到底要服務誰？他們為什麼需要這個計畫？這件事為什麼值得被補助？你真的做得起來嗎？做完之後能留下什麼成果？這篇整理自 9/11 高雄場的新住民發展基金培力研習，把我們在現場引導的方法，連同古錦松老師與李瑤理事長的第一手經驗，收斂成 4 個轉換步驟：找出具體對象與真實需求、把需求轉成公共價值與改變結果、把公共價值轉成可執行計畫、把執行成果轉成影響力累積。
從一個推不出去的長照創新服務，到三年前把議題送進政策的經驗
政策不會因為你講得對就改變。真正困難的，是這件事放進既有體系之後辦不辦得了。這篇談英國 Policy Lab 為什麼把「診斷」排在「探索」前面，以及我們實際怎麼診斷一個體系：從拜訪四方、整理觀點、共創出「可以辦理的方法」，到這一次盤政府在推什麼、產業已經有什麼。
品牌理念大家都同意，問題是真的遇到事情的時候，到底要怎麼做？「體驗原則」是品牌信念和實際服務中間，很重要的一層轉譯。
同一趟日本旅行，三宅一生拒絕我兩次，我反而更感受到品牌；飯店幾乎什麼都願意幫，我卻感覺不到它的信念。差別不在服務好不好，而是服務背後有沒有一套清楚的體驗原則。這篇從這組對比出發，談體驗原則為什麼是品牌信念往下落地的依據、真正有用的原則要能幫人做取捨、它為什麼也該進入公司內部的討論與決策，以及它和 SOP 的差別：不是把人管得更死，而是讓人更知道怎麼做。
不是一直增加更多東西，而是挑一件原本很小的事，認真把它設計好。
在福岡太宰府一條不起眼的巷子裡，一碗蕎麥麵讓我記得最清楚的不是味道，是吃的過程：店員端來三格佐料碟，教你自己調醬；麵上桌後不是把醬倒進去，而是一口一口夾出來沾著吃。朋友的蘿蔔泥也要自己搗。東西沒有變多，只是把原本藏在後台的小事拆到前台，設計成讓顧客參與。這篇從蕎麥麵、蘿蔔泥到勝尾寺的達摩，談「小題大作」的另一種意思：想增加體驗，不一定要一直加東西。
順的時候，客戶感覺不到你。專業真正被驗貨，是在出問題那一刻。
好市多退貨區前面排著一個扛整包米的大哥，我以為要等很久，先去買了午餐，回頭老婆卻已經快排到，而且手上什麼都沒有。服務人員沿著隊伍先把商品刷好、集中放上推車，讓最不賺錢的那個櫃台，順得跟結帳一樣。這篇從那一幕談起：峰終定律看最初、最高、最終，我想再加第四個——出問題的時候。因為順利時客戶感覺不到你，麻煩來了，專業才真正被驗貨。
從管理到治理：當你的 KPI 不是他的 KPI，企業需要重新思考與利害關係人合作的方法
企業很擅長管理，但今天許多重要議題，早已跨出企業的組織邊界。供應商不是你的員工、社區不是你的部門，合作夥伴也有自己的目標。單靠制度、契約、稽核與訂單，或許能換來一時的配合，卻不一定能形成長期的共同行動。治理設計不是把管理範圍擴大，而是創造讓不同角色願意為共同價值產生行動的條件，讓新的價值從彼此的互動中湧現。企業雖然只是生態系中的一個節點，卻可以成為價值湧現的驅動者。
一個顧問案的資料閱讀現場：AI 分析得很順，我卻決定把它放到旁邊，自己重讀一遍
客戶給的資料很完整，AI 也很快就整理出趨勢、機會點與發展方向。每一句都合理，但我看完只有一個感覺：不對。後來我把 AI 放到旁邊，自己一份一份讀，才發現真正的問題不是「這批資料還能整理出什麼洞察」，而是資料本身就缺了幾塊：沒有顧客觀點，也沒有人說清楚什麼叫成功。AI 很會告訴你有什麼，洞察卻常常來自少了什麼。