透過參與體驗，讓利害關係人一起推動ESG創新，邁向永續發展
三屆傳善獎｜106 家醫院｜近 100 個單位響應 的真實故事：癌症希望基金會
癌症希望基金會拿下 2015、2020、2026 三屆傳善獎，是傳善獎第一個累積三屆獲獎的機構。癌症相關的照護單位比比皆是，每一家也都想解決真正的問題，那為什麼是他們可以持續獲得合作、持續把影響力推出去？這篇從執行長那句「解決方案要從真正的問題開始」出發，拆開兩件事：深耕，是把一個議題持續深挖；共好，是往下挖的時候，手上還牽著別人。內容包含四段實作：怎麼找到沒有人接住的缺口、怎麼用小步測試找出志同道合的夥伴、怎麼把共好變成往下深耕與橫向串連兩個方向，以及最關鍵的判準——下一次要從上一次「還沒解決」的問題開始，而不是從成果所「製造」出來的問題開始。
從地方創生行動圈的專家回饋，整理出 5 個企業合作提醒
地方創生團隊的提案常有動人的故事，企業聽完覺得感動，最後卻沒有合作。在凱基「地方創生行動圈」的共創階段，10 隊創生團隊與 5 位業界專家面對面交流，專家聽懂了故事、看懂了內容，也提醒了地方團隊最容易忽略的 5 件事：活動要能回到本業、要看對方怎麼使用、規模先確認接得住、別比便宜要把地方故事變成品牌、最難被複製的差異來自地方夥伴的連結。文章也拆解了兩個月共創的七個引導步驟，以及志工與團隊如何長出共感。
四十年的偉大成就，出自利他、誠信治理、員工幸福、夥伴共好的企業願景
一間 40 年的會計師事務所，員工 0 到 400 人、客戶 0 到 6,000 多位、社會服務從 6,000 元到 2,000 萬，離職率不到 3%、不加班、生第四胎補助 100 萬，還把「不接同業已簽證的客戶」寫成自己的紅線。我在他們 40 週年慶的走廊上看到六篇員工寫的故事，也在散場前看到那一排茶席——這篇記下嘉威怎麼把利他做成可以被查核的制度，以及「先請你喝一杯茶，再談報價」為什麼是服務設計的第一步。
從價值要素牌卡到價值引領的三段路——懷世代輔導現場的一天
上週在懷世代的輔導現場，一疊 30 張的價值要素牌卡攤在桌上，團隊要從組織的過去、現在與未來三個時間點，找出最想提供的價值，再往下轉換成服務。但選完牌卡，只是價值引領的起點。這篇把它拆成三段路：發覺——價值先讓組織看見自己的期待，才談得上取捨；發展——價值碰到別人的價值，合作才可能形成；落地——價值讓團隊知道市場不買單的時候，該改的是哪裡。最後談為什麼這在商業市場上是好方法，在資源有限的社會服務裡，更接近基本功。
從中大壢中「壢中無限壢」的一年，看永續教科書如何將永續教育行動融入學校原本就要完成的任務，並發揮影響力
2025 年 8 月，中大壢中的校長帶著團隊來到永續教科書的共創現場，兩天後寫下十個字：「一班一永續、壢中無限壢」。一年之後，這十個字促成校慶的免廢市集與人權策展、寒假的青年志工偏鄉服務營、三度走進中央大學，以及一趟新加坡國際交流。而他們靠的不是額外新開一堆活動，是把永續結合到學校原本就要做的事情上——社團課、校慶進場、教育旅行、寒暑假營隊。這篇從永續教科書怎麼把企業的 ESG 行動轉譯成學校可以直接使用的教育內容談起，拆解一個合作要創造出超出預期的影響力，需要的兩個條件：對方認同這個方案，以及這件事搭得上他既有的任務——用服務設計的話講，就是 Jobs to Be Done。
價值共創 × 跨組織治理｜方法實踐筆記 兩個組織要一起做事，本質上是在建立一套新的治理，而多數合作卡住的地方，不是提案不好，而是順序不對。
想找另一個單位合作，方案想得很完整，也確定 1+1 大於 2，但談了兩三次只換到「我們再研究看看」。問題往往不在提案，而在順序——還不夠了解對方就把概念端出去，它要嘛成為對方的＋1 任務，要嘛一開口就踩到不能碰的線。這篇從服務主導邏輯談起：價值是由使用的那一方認定的，所以你認為有價值不算數。而兩個組織要一起做事，本質上是在建立新的治理——誰要參與、議題由誰定義、行動由誰承擔。文章把它拆成四個步驟：探索先確認對方有沒有這個任務，看組織也看窗口那個人；磨合用 What、Why、What if 三問，收出「不能牴觸的」與「一定要體現的」兩個答案；發展把一個詞變成誰做哪一段的具體事項；共試在不新增預算、不新增設計、不對完全陌生的人的前提下先做一次。
AI 時代的服務設計研究筆記——當使用者從「操作者」變成「委託人」
KPMG 橫跨 47 國、48,000 人的調查顯示：66% 的人經常使用 AI，卻只有 46% 願意信任它，更有 66% 的人依賴 AI 產出而不評估其準確性，56% 的員工已因此在工作上犯過錯。方便與效率讓 AI 用量大增，但也造就了信任危機——AI 給的答案可不可以相信？出了問題誰負責？醫療現場已經真實上演：臨床醫師被要求為 AI 輔助的決策負責，卻對工具毫無控制權。這篇從 Job to be Done 出發，整理 AI 時代使用者研究不得不注意的六個議題：委託範圍、信任與驗證、人的邊界（問使用者）；可接受錯誤率、責任歸屬、工作流壓縮（問營運端），以及 Persona 與旅程圖該怎麼跟上。
參與是必要條件，卻不是充分條件——引導不只設計「怎麼討論」，也要設計「拿什麼來討論」
把人找齊、氣氛熱絡，不等於會有好成果。共創要走得深，除了參與，還需要知識的支持——參與者手上有什麼素材可以想，決定了他們能想到多遠。這篇從「要準備什麼知識，先看活動目的與參與者」出發，用「活動目的 × 參與者類型」把共創工作坊拆成九種情境，每一格該準備什麼知識、用什麼工具、最容易在哪裡失敗，一次講完。最後回到引導者的工作：讓知識從資訊走向行動。
從評審桌上的一句「有人用嗎」，談 AI 時代的採用與治理
擔任大型比賽評審時，常遇到一個有點尷尬的狀況：團隊很認真、服務看起來也不錯，願景更是動人；但一問到使用量或實際接觸人數，數字卻低得可憐。AI 把產出變得又快又便宜，但「好用」與「被接受」並沒有跟著變便宜。這篇從兩篇文章看 AI 導入的兩種誤區，回頭談 DesignOps 原本的野心其實不只是行政支援，並整理 AI 時代 DesignOps 該做的三件事——把重心從產出治理，移到採用治理。
引導學 × 會議溝通｜方法實踐筆記
簡報講得完整，不代表溝通完成。提案講完後，現場只剩「謝謝分享」、「我們再想想」——這是很多會議真正的結局。這篇結合《Facilitation 引導學》的傾聽、複誦、提問、觀察與回應，以及我自己在服務設計與跨部門專案裡累積的會議經驗，把方法放回一場會議的時間軸：報告前先釐清這場會是要收斂決策還是蒐集想法；簡報時看著對方而不是投影片，從表情與姿態讀懂現場；簡報後先傾聽再複誦，不急著解釋；接著用 5W1H 把模糊的話問具體，再用封閉式問題收斂；遇到沉默先辨認原因，遇到衝突往下拆出共同原則；最後用四個確認，把討論接到明確的下一步。