員工覺得 ESG 跟自己無關，常常是因為公司把 S 當成對外做公益。我用兩個陪伴案例，整理出企業投資員工的 3 個層次，和一份明天就能用的檢核問題。
一位原本想離職的員工，因為參與 ESG 專案重新看見自己專業的價值；一個資源有限的公益團隊，兩年後終於有能力為員工辦尾牙。從 ISIC 永續行為論壇上 KPMG 黃正忠的一段往事出發，用凱基「地方創生行動家」與懷世代公益加速器兩個案例，整理企業投資員工的 3 個層次：被支持、被理解、一起設計，以及推動 ESG 專案時可以先問員工的 3 個問題。
很多企業的永續做不大，常常是因為順序錯了。
樂高曾經一天虧損 100 萬美元，二十年後卻願意多付 3 到 7 成買環保塑膠、承諾不漲價，2025 年環保原料比例從 18% 拉到 52%，獲利還創新高。這篇拆解它怎麼走完三個步驟：先回到顧客真正想買的組合體驗、在賺錢的前提下嘗試環保材料（甘蔗塑膠與回收寶特瓶兩次失敗），再用多付溢價的長期採購讓化工廠願意擴產，讓供應商、消費者與品牌三方都有好處；最後用台灣非籠飼雞蛋的例子，和 3 個問題檢查你的永續卡在哪一步。
員工覺得共識營浪費時間，常常是因為會前沒說清楚、會後沒人接手。我整理了從決定要不要辦，到會後對接的 6 個步驟。
每到年底，很多公司都會辦策略共識營，參加的人卻常覺得浪費一個下午。這篇整理哈佛商業評論的會議與策略執行研究、Kaner 的參與式決策鑽石、Birgit Mager 對落地的提醒，以及我做顧問這些年的轉變，分享共創工作坊前後的 6 個步驟：從先問要不要辦、用 AI 模擬結果以終為始，到由參與者自己說清楚路線圖的結論會議。
那麼，作為設計人，一個解決問題、創造價值的職業，能在這個新興投資趨勢中做什麼？
全球有 1.571 兆美元，正在投入一種不只追求財務報酬，也要求產生正面社會與環境影響的投資。這不是慈善捐款。是投資。這週深入去讀 方元沂老師的《影響力資本主義》前三章，有很多啟發：當資本開始重新計算企業的價值，企業本身要怎麼改變？而設計工作者，又能做什麼？我把前三章的歷史脈絡，和這一年在懷世代公益加速器的工作經驗放在一起，最後整理出治理設計的三件事。
設計師常常忙著做文件，卻沒時間見使用者。我用兩個案子，分享 AI 怎麼讓時間回到研究和測試。
做了近 16 年服務設計顧問，我在一個工作坊和一個顧客調查案裡，用 AI 先做出畫布、預期討論結果和多個互動原型，讓大家提早討論、提早測試。對照 UX Collective 一篇談「設計變成沙漏」的文章，這篇整理設計流程的中段為什麼越來越厚：低利率讓分工變細，文件成了溝通工具；升息和 AI 又讓中段開始變薄。最後談省下的時間該花回哪裡：Discover 和 Deliver 兩個現場，以及設計師的判斷力。
服務設計裡的「設計失敗」：把無效的東西，翻轉成創新的機會
一通 44 分鐘的詐騙電話，啟發了一間澳洲公司，專門派 AI 去陪詐騙集團聊天。騙子以為遇到肥羊，結果把帳戶資料全交出來，被銀行凍結。這間只有 20 人的公司 Apate，剛拿到 815 萬美元的種子輪。服務設計裡有個方法叫「設計失敗」：把改不掉的問題，翻轉成創新的機會。法國超市把醜蔬果變成招牌，日本餐廳把上錯菜變成體驗，我也把遊樂園最沒人走的猴子步道，變成認知退化長輩最好的輔療場域。
從一場公共議題會議與官田水雉談起：先看見缺口、找到誘因，再補上讓循環開始的養分
推動跨單位合作時，明明大家都覺得重要，卻很難真的動起來。這篇從一場需要倡議與跨領域合作的公共議題會議出發，談我對生態系理解的轉變：真正的生態系，要讓每個角色都在裡面找到自己願意留下來的理由。文中分別整理政府、民間單位、民眾需要的條件，用官田水雉的保育經驗說明「設計」與「培養」生態系的差別，並提出推動生態系可以先做的 3 件事：看見既有機制裡的缺口、找到角色願意參與的誘因、補上讓循環開始的養分。
員工對共創反感，常常是因為說了沒下文。我整理了共創前後該做的 5 個步驟。
很多企業辦過共創，最後卻讓主管和員工一聽到「共創」就反感。原因常常不在工作坊當天，而在前後：沒有準備就上場、散會後沒有下文。這篇整理說服企業客戶的三個共創原則，以及共創前後五個步驟。
2026 台灣國際智慧能源週 Live Podcast 對談：企業推動永續發展的 5 個步驟
企業做永續，別忘了企業自己也要永續。10 月 15 日受邀參與 2026 台灣國際智慧能源週的 Live Podcast，和懷世代公益加速器副執行長陳欣媛對談：企業推動永續，最常卡在高層目標沒對焦，以及永續策略沒有銜接到部門與員工的日常工作與績效。這篇從服務設計的角度，整理企業推動永續發展的 5 個步驟——釐清目的、把永續當作商業經營、融入部門與員工的任務與績效、賦能與陪伴讓專業輸出、設計讓利害關係人願意參與的價值，並用企業志工帶專業陪伴地方團隊、照顧學校重新設計收費兩個案例，說明永續如何從理念走進日常營運。
幾場幫組織說故事、爭取資源的會議裡，有人說：「有些故事太長了，太難了。」
黃金圈的 Why、How、What 沒有錯，但如果每一次都用同一套方法、同一套架構，講同一個故事，可能是錯的。資源掌握在別人的手上，這些人聽不懂，就拿不到足夠的資源。這篇從幾場幫組織說故事的會議出發，談同一個框架底下怎麼依對象換內容：講給專家聽，要把 How 講透，講到很細微的改變；講給手上有資源、但不懂這個領域的人，要講得有感，用「我們就像〔 〕」的比喻，再接回你們做的事，並附上找比喻時要看的三件事。
