透過參與體驗，讓利害關係人一起推動ESG創新，邁向永續發展
先搞清楚問題、策略、細節這 3 層，AI 才幫得上忙（每層都附上可參考的 prompt）
「我們想請你幫忙設計一個共創工作坊，幫我們團隊釐清策略與找到共識。」這句需求直接丟給 AI，很快就會得到一整套流程，卻常常不能解決客戶或主管真正的問題。這篇整理我和兩位資深夥伴規劃企業工作坊時淬鍊出的三個步驟：先找出真正的問題、再提出對應的策略、最後才是落地細節。每一步附上實際使用的 prompt，以及 AI 產出後你仍然要自己檢視的地方：畫布怎麼引導參與者對位、流程時間合不合理。AI 可以把每一層都加速，但第一層判斷錯了，它只會更有效率地把錯的事情做完。
懷世代公益加速器商業模式工作坊：先找到企業裡的「誰」，再談需求、KPI 與價值主張
「我們接下來可以找哪些企業合作？」這是社創組織發展企業合作時最常問的第一題。但在懷世代公益加速器的商業模式工作坊裡，我陪直覺職掘、樂斯屬兩個團隊把問題再往下拆：企業不是一個 Persona，同一家公司裡的永續、人資、品牌、基金會，各有不同的任務、預算與 KPI。這篇從 Tino 陳厚儒帶來的企業視角出發，整理企業裡七個單位各自要交的差、KPI 怎麼從「做了多少」問到「企業得到什麼」，以及一條從企業策略走到合作方案的思考路徑。
從全球第一位服務設計教授 Birgit Mager 與 Marc Stickdorn 的對談，重新看服務設計的起源、落實，以及 AI 時代的下一步
三十多年前，服務設計這門學科幾乎還不存在。全球第一位服務設計教授 Birgit Mager，與《This is Service Design Thinking》共同作者 Marc Stickdorn 回頭對談，談的不是工具，而是這門學科當初為什麼需要存在。服務設計師是「行為建築師」，真正要設計的不是 Touchpoint，而是 Change：怎麼讓人與組織開始用不同的方式行動。落實不是設計做完之後的事，從專案第一天就該問誰會被影響、誰可能反對、KPI 是不是反而鼓勵舊做法。而在 AI 已經可以表現出 Pretend Empathy 的今天，最重要的能力是幫組織判斷：什麼值得自動化，什麼值得保留 Human-to-Human。
款待與服務的差異
一間路邊的水果冰店，為什麼讓我二十幾年後還想回去？不是因為冰特別華麗，而是老闆對待我們，很像在對待自己的弟弟妹妹。以前我不知道該怎麼形容那種感覺，直到讀《超乎常理的款待式領導》看到一句話：服務是提供產品的一環，款待則是帶給對方的感覺。這篇從那間冰店出發，談服務與款待的差別，談我們為什麼很會設計「讓人進來」、卻很少設計「讓人想再來」，最後回到服務設計的工作：款待要怎麼寫成現場人員真的做得出來的行為，而不是一句用心對待顧客。
凱基地方創生行動家第三年：志工與地方團隊，在現場重新看見彼此
企業志工帶著企劃、溝通、分析、品牌與管理的專業走進地方，地方團隊帶著生態、文化、產業與故事的脈絡接住他們，兩種平常不會自然相遇的能力，在同一個現場碰在一起。這篇從「為什麼這樣的志工計畫值得持續推動」問起，談地方團隊太貼近日常、反而看不見自己一直在做的事有多有價值，也談企業夥伴在任務與績效裡，把專業變成了一種慣性。再用青松大哥「在山上練功卻沒有下山」的比喻，說明地方現場為什麼是專業下山的機會。最後回到一個判斷：地方創生需要的不只是資源投入，也需要被理解、被轉譯、被陪伴。
讀《哈佛商業評論》談 AI 與策略決策：Representation 不等於 Participation，用知識參與重新安排誰在什麼時候進場
如果 AI 已經可以模擬 100 個利害關係人，我們為什麼還需要找真人來共創？從《哈佛商業評論》一篇談 AI 與策略決策的文章出發，我發現 SWOT、BCG 矩陣、五力分析這些框架，其實有一部分是為「人腦的極限」而生；我們熟悉的共創工具也是。AI 在搜尋、表徵、整合這三件事上，能大幅擴張我們看得見的世界，但「AI 扮演過病人」，不等於「病人參與過」。這篇回到我這幾年談的知識參與：一般參與者、專業者、決策者各自握有不同的知識與責任，AI 則是新加入、負責擴張的第四種角色。共創的設計問題，因此從「這場工作坊要邀請誰來」，變成「這個決策需要哪些知識、哪些可以由 AI 擴張、哪些必須由真人提供、最後又是誰必須承擔」。
企業的 ESG 經費，真的改變使用方向了嗎？永續看似退燒，但數據顯示真的如此嗎？
2026 年歐盟大幅調整永續法規，CSRD 的門檻拉高到 1,000 名員工與 4.5 億歐元營收，估計讓約 42,000 家企業離開強制申報範圍。但被移出範圍的企業有 90% 打算維持甚至擴大永續報導，而且已經把永續資料用在營運規劃、創新與流程設計、投資決策與供應鏈風險評估；PwC 與 SBTi 的資料也顯示，法規鬆了，企業原本訂下的氣候目標並沒有跟著消失。這篇從這幾組國際數據談起，再回到一位紡織業老闆被客戶要求照顧移工人權時的第一個難題——他根本不知道問題在哪裡；最後提出永續推動的三個層次：展示永續、媒合解方，到跨域共創。
新住民發展基金培力工作坊現場筆記
很多補助計畫沒通過，不是因為文字不好，而是委員看不出來：你到底要服務誰？他們為什麼需要這個計畫？這件事為什麼值得被補助？你真的做得起來嗎？做完之後能留下什麼成果？這篇整理自 9/11 高雄場的新住民發展基金培力研習，把我們在現場引導的方法，連同古錦松老師與李瑤理事長的第一手經驗，收斂成 4 個轉換步驟：找出具體對象與真實需求、把需求轉成公共價值與改變結果、把公共價值轉成可執行計畫、把執行成果轉成影響力累積。
從一個推不出去的長照創新服務，到三年前把議題送進政策的經驗
政策不會因為你講得對就改變。真正困難的，是這件事放進既有體系之後辦不辦得了。這篇談英國 Policy Lab 為什麼把「診斷」排在「探索」前面，以及我們實際怎麼診斷一個體系：從拜訪四方、整理觀點、共創出「可以辦理的方法」，到這一次盤政府在推什麼、產業已經有什麼。
品牌理念大家都同意，問題是真的遇到事情的時候，到底要怎麼做？「體驗原則」是品牌信念和實際服務中間，很重要的一層轉譯。
同一趟日本旅行，三宅一生拒絕我兩次，我反而更感受到品牌；飯店幾乎什麼都願意幫，我卻感覺不到它的信念。差別不在服務好不好，而是服務背後有沒有一套清楚的體驗原則。這篇從這組對比出發，談體驗原則為什麼是品牌信念往下落地的依據、真正有用的原則要能幫人做取捨、它為什麼也該進入公司內部的討論與決策，以及它和 SOP 的差別：不是把人管得更死，而是讓人更知道怎麼做。