透過參與體驗，讓利害關係人一起推動ESG創新，邁向永續發展
探討如何利用工作坊、顧客旅程地圖、服務藍圖等工具，有效促進內外部利害關係人的參與與共創。
四十年的偉大成就，出自利他、誠信治理、員工幸福、夥伴共好的企業願景
一間 40 年的會計師事務所，員工 0 到 400 人、客戶 0 到 6,000 多位、社會服務從 6,000 元到 2,000 萬，離職率不到 3%、不加班、生第四胎補助 100 萬，還把「不接同業已簽證的客戶」寫成自己的紅線。我在他們 40 週年慶的走廊上看到六篇員工寫的故事，也在散場前看到那一排茶席——這篇記下嘉威怎麼把利他做成可以被查核的制度，以及「先請你喝一杯茶，再談報價」為什麼是服務設計的第一步。
從價值要素牌卡到價值引領的三段路——懷世代輔導現場的一天
上週在懷世代的輔導現場，一疊 30 張的價值要素牌卡攤在桌上，團隊要從組織的過去、現在與未來三個時間點，找出最想提供的價值，再往下轉換成服務。但選完牌卡，只是價值引領的起點。這篇把它拆成三段路：發覺——價值先讓組織看見自己的期待，才談得上取捨；發展——價值碰到別人的價值，合作才可能形成；落地——價值讓團隊知道市場不買單的時候，該改的是哪裡。最後談為什麼這在商業市場上是好方法，在資源有限的社會服務裡，更接近基本功。
價值共創 × 跨組織治理｜方法實踐筆記 兩個組織要一起做事，本質上是在建立一套新的治理，而多數合作卡住的地方，不是提案不好，而是順序不對。
想找另一個單位合作，方案想得很完整，也確定 1+1 大於 2，但談了兩三次只換到「我們再研究看看」。問題往往不在提案，而在順序——還不夠了解對方就把概念端出去，它要嘛成為對方的＋1 任務，要嘛一開口就踩到不能碰的線。這篇從服務主導邏輯談起：價值是由使用的那一方認定的，所以你認為有價值不算數。而兩個組織要一起做事，本質上是在建立新的治理——誰要參與、議題由誰定義、行動由誰承擔。文章把它拆成四個步驟：探索先確認對方有沒有這個任務，看組織也看窗口那個人；磨合用 What、Why、What if 三問，收出「不能牴觸的」與「一定要體現的」兩個答案；發展把一個詞變成誰做哪一段的具體事項；共試在不新增預算、不新增設計、不對完全陌生的人的前提下先做一次。
參與是必要條件，卻不是充分條件——引導不只設計「怎麼討論」，也要設計「拿什麼來討論」
把人找齊、氣氛熱絡，不等於會有好成果。共創要走得深，除了參與，還需要知識的支持——參與者手上有什麼素材可以想，決定了他們能想到多遠。這篇從「要準備什麼知識，先看活動目的與參與者」出發，用「活動目的 × 參與者類型」把共創工作坊拆成九種情境，每一格該準備什麼知識、用什麼工具、最容易在哪裡失敗，一次講完。最後回到引導者的工作：讓知識從資訊走向行動。
從評審桌上的一句「有人用嗎」，談 AI 時代的採用與治理
擔任大型比賽評審時，常遇到一個有點尷尬的狀況：團隊很認真、服務看起來也不錯，願景更是動人；但一問到使用量或實際接觸人數，數字卻低得可憐。AI 把產出變得又快又便宜，但「好用」與「被接受」並沒有跟著變便宜。這篇從兩篇文章看 AI 導入的兩種誤區，回頭談 DesignOps 原本的野心其實不只是行政支援，並整理 AI 時代 DesignOps 該做的三件事——把重心從產出治理，移到採用治理。
從 10 組高中生的《存在》展演，看見觀點、體驗、協作與迭代，如何在舞台上真正發生
一齣戲從 10 分鐘長到 60 分鐘，中間發生的事，其實跟服務設計的流程幾乎一樣。這篇從高中生的展演現場出發，拆出六種能力：選擇戲劇主軸，就是找到自己最想、也最值得傳遞的價值；思考觀眾需求，是讓想說的成為別人願意聽的；設計一齣戲，就是設計完整的體驗旅程；幕前與幕後，就是一張完整的服務藍圖；演一個角色，讓同理從 2D 進入真實互動；而從 10 分鐘到 60 分鐘，就是原型測試與迭代。
顧問的價值不再只是給建議，而是要能真槍實彈地把事情推進市場
AI 把報告產得又快又好，「資深顧問」的價值好像受到挑戰了。如果你在企業內負責推動創新或新市場開拓，要不要找顧問，可能變成一個需要對老闆解釋的決定。這篇把它變成五個可以直接拿去問的問題：你能挖到真實世界的洞見嗎、要從哪裡取得？你知道創新過程會卡在哪、需不需要第三方協助？你知道去哪裡找到創新的合作夥伴嗎？進入市場前，顧問會怎麼做出 MVP 並帶著團隊測試？以及一個 Bonus：遇到專案範圍外的狀況，你們會怎麼處理？AI 拿走報告，反而讓顧問真正的價值浮出來。
一個在AI 時代，可能被低估的能力：引導
你一定看過這種場面：會議室裡投影著一份漂亮的策略簡報（現在可能還是 AI 十分鐘生成的），邏輯完整、數據齊全、圖表精美。老闆說：「就這樣做吧」然後呢？散會後沒有任何人真的動起來；下次會議的時候，很多人把一堆問題要帶來過來。 從 2012 年開始學習服務設計，引導就成了我們的工作核心之一。過去幾十年，覺得這個方法很重要，但沒有特別覺得關鍵。但隨著AI的出現，知識與答案的產生，成本已趨近於零，但「一群人真心承諾的答案」，成本一點都沒有降，反…
從一場病友共創分享會，談我們團隊的設計實踐與三個洞察
倡議多年的「以病人為中心」之所以難以落地，源自於我們常犯的歸因錯誤：將「生病」怪罪於病人的失敗，讓最弱勢的一方獨自承擔改善的責任。 本文以一場病友分享會為例，導入「以經驗為基礎的共同設計（EBCD）」視角。有別於消費產業的顧客旅程，病友經驗的探索更仰賴「安全感」的建立。我們將拆解如何透過角色設計、情感觸發點（Touchpoints）與視覺化提問，賦權病友成為「共同設計者」。同時也將反思，在 AI 時代中，親身傾聽與共創的人性價值為何更顯…
用服務設計的角度解密遊戲橘子之「挑戰南極點」的背後商業思維
因工作的關係，我經常有機會與社創組織（ NPO、社會企業、地方創生團隊等）交流，協助他們對接企業合作。然而，在洽談過程中，我經常看見社創組織的提案多半停留在「尋求贊助」，且對企業的價值論述往往只著墨於社創組織的「社會影響力」。在這樣的前提下，除非企業剛好有預留一筆「公益贊助預算」，否則合作通常很難推進。 究竟要怎麼做，才能讓「社會價值」用精準的「商業語言」來詮釋，讓善意與生意真正融合？ 作為一名服務設計師，我一直深信「價值共創」就是最好…