員工覺得 ESG 跟自己無關，常常是因為公司把 S 當成對外做公益。我用兩個陪伴案例，整理出企業投資員工的 3 個層次，和一份明天就能用的檢核問題。
摘要
ESG 談了這麼多年，減碳、循環、節能大家越談越熟，S 卻常被當成「公司動員員工去做公益」。其實翻開永續報告書，S 的章節寫的是員工照顧、友善職場與人才培育。這篇從 2026 年 10 月 ISIC 永續行為論壇的一段對話出發，用凱基「地方創生行動家」與懷世代公益加速器兩個案例，說明企業投資員工的 3 個層次，以及推動 ESG 專案時，可以先問員工的 3 個問題。
核心結論
- ESG 的 S，核心是企業怎麼對待內部的人：員工怎麼被對待、怎麼發展、工作好不好做。
- ESG 做不做得好，最後看的是員工願不願意在每天的工作裡把它做好；要員工願意，公司得先投資他。
- 投資員工有 3 個層次：讓他被支持、讓他被理解、讓他一起設計。時間只是其中一種投資。
- 大型金控和小微組織的做法規模不同，關鍵都是讓員工有機會參與、學習，並發揮自己的專業。
這篇你可以看到
- 為什麼 S 常被誤解成「做公益」，報告書和 GRI 準則實際寫的是什麼
- 凱基「地方創生行動家」：專業經理人用志工時數投入，帶來了什麼改變
- 懷世代公益加速器：沒有資源的小微組織，怎麼讓員工留下來
- 企業投資員工的 3 個層次，和一份可以直接拿去用的檢核問題
一位原本想離職的員工，因為參與 ESG 專案，重新看見自己專業的價值。
一個資源有限的公益團隊，因為組織開始成長，終於有能力為員工辦尾牙。
這兩件事看起來不太一樣，背後其實是同一個道理：企業願意投資員工，員工才有機會創造更大的價值。
ESG 談了這麼多年，我們是不是忽略了 S？
10 月 28 日，我去聽 ISIC 永續行為驅動企業 ESG & 社會影響力論壇。企業對話的那一場，KPMG 安侯永續董事總經理黃正忠一開場就分享了一段往事。
當年 CSR 還沒幾個人聽過，有客戶問他：「這個 S，跟我們公司有什麼關係？」
他開玩笑回答：「那把社會拿掉，你的報告叫 CR 就好。」
這個玩笑，其實點出了很真實的狀況。黃董事總經理做永續快 30 年，他觀察到，減碳、循環、節能這些事，大家越談越熟；S 這個字母，卻很少有人真的深入談。而他認為，接下來全世界越來越看重的，很可能就是 S。
那 S 到底在講什麼？
很多人一看到 S，就想到做公益。甚至有員工覺得，ESG 說穿了，就是公司動員大家去做公益（網路上也有人說，業務單位會直接反問：「其他 ESG 的事，為什麼要來問我？」）。在他們眼中，ESG 是永續部門的事，S 是一年幾次的公益活動，跟自己每天的工作沒什麼關係。
但如果你真的翻開永續報告書，會發現 S 的章節往往寫著「員工照顧」「友善職場」「人才培育」。全球最多企業採用的揭露準則 GRI，社會面一開頭的幾個主題，也全都和員工有關：勞雇關係（GRI 401）、勞資關係（402）、職業安全衛生（403）、訓練與教育（404）、多元化與平等機會（405）、不歧視（406），以及結社自由與團體協商（407）。[1]
而且這一塊還在往前走。GRI 正在修訂整套勞動相關的準則，2025 年公開徵詢的草案裡，除了改版的訓練與教育，還多了一份新的「在職父母與照顧者」準則，談的是家庭照顧假和工作時間的安排；第一批定案的勞動準則，預計在 2026 年核准。[2][3] 換句話說，員工的家庭與照顧責任，也正一步一步被寫進 S 的範圍。
所以 S 從來不只是企業對外做了多少公益。它問的本來就是：公司怎麼對待員工、怎麼支持他發展、他的工作好不好做。
為什麼說 ESG 做不做得好，老闆說了不算？
你可以想像一下，一家公司如果員工彼此不合作、世代之間有隔閡、部門之間在打架，它能走多遠？員工一直離職，那些經驗和知識，又留得住嗎？
平常的營運，要員工願意溝通、合作，服務送到客戶面前才會是圓的。創新就更難了，大家得彼此信任，在什麼都還不清楚的時候一起找方向，還要願意一起冒失敗的風險。
這件事不只是我的感覺。Gallup 在 2026 年發布的《全球職場現況》指出，2025 年全球只有 20% 的員工處在「敬業投入」的狀態，比 2022 年的高點少了 3 個百分點；連主管也從 2024 年的 27% 掉到 22%。Gallup 估計，員工投入度低落，讓全球經濟損失了大約 10 兆美元的生產力，差不多是全球 GDP 的 9%。[4]
所以我常說，ESG 做不做得好，老闆說了不算，看的是員工願不願意在每天的工作裡把它做好。而要員工願意，公司得先投資他。
這件事放在服務設計裡，叫做「內部行為設計」，也是組織設計的一部分。我們設計一個服務時，不會只丟出一個策略就結束，而是會把員工拉進來，看他們每天怎麼工作，讓不同部門的人真正連起來。因為服務送到顧客面前的那一刻，背後是好幾個部門、好幾個人的日常工作接在一起，只要其中一段的人不理解、不願意，前面設計得再漂亮，也接不起來。
放到整個組織，也是同一件事。
只是，投資員工，到底是投資什麼？我想用兩個我們陪伴過的真實案例來說。
案例一：凱基「地方創生行動家」，最貴的是員工的時間
凱基的「地方創生行動家」，是讓一群專業經理人投入志工時數，陪地方創生團隊把提案做出來。參與的人從副總到第一線員工都有。
如果要算這個計畫最貴的部分，絕對不是顧問費，而是這群人的時間。畢竟以他們的時薪，我真的不太敢算（笑）。但公司願意讓員工把自己的專業與時間，投入地方創生。
一開始，志工其實沒有那麼篤定。我聽到最多的是這三句話：「我沒有地方創生的專業。」「我擠不出時間。」「我會不會反而害了團隊？」
這三句話我很能理解，因為它們幾乎就是員工面對任何 ESG 專案時，心裡最常冒出來的聲音：我會不會做不來、我的工作怎麼辦、萬一做不好怎麼辦。
但幾個月後，在凱基拍攝的影片裡，志工說的是另一句話：
原本做得很辛苦，但發現自己過去辛苦累積的能量，能轉化為社會貢獻，就覺得很值得。
這句話，不只一位志工說過。
在影片裡你會看到，有人在這個計畫裡學會放軟身段帶人，有人學會跨領域合作，也有人第一次相信，公司的 ESG 策略是做真的。還有一位原本想離職，卻在這裡重新看見自己專業的價值。而地方團隊那一邊，也被這群人打開了新的視野。
我覺得這件事很重要。員工並不是因為公司要求參與 ESG，才開始認同永續；他們是在真正參與的過程中，發現自己累積的專業，原來還能創造不同的價值。這是公司投資員工的時間之後，可能帶來的改變。
（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈凱基《地方創生行動家+》：從一次性服務到系統性解方〉）
不過話說回來，這是一家金控。如果是資源有限的小團隊，根本付不起這種時間成本，又該怎麼辦呢？
案例二：懷世代公益加速器，一個公益團隊這兩年第一次辦尾牙
懷世代公益加速器陪伴的是小微組織。通常就是一個創辦人加上幾位核心夥伴，沒有大企業的資源，更沒有志工時數可以撥。
所以我們一開始就有一個要求：創辦人來不夠，核心夥伴也要一起來。因為沒有一個創新，是一個人推得動的。
兩年的陪伴裡，核心夥伴要跟著一起被靈魂拷問、一起解難題，也一起承擔原本壓在創辦人一個人身上的壓力。而在這個過程中，創辦人也開始重新看見身邊夥伴的能力：哪些事情其實不需要自己扛？哪些夥伴其實有更好的想法？組織要怎麼分工，才能讓每個人都發揮價值？
有位創辦人後來跟我說：
這是非常值得的訓練，因為我這才看到，原來員工有這麼多想法。
然後，員工留下來了。
但最讓我們感動的，是後面這件事。畢業的團隊，甚至是還沒畢業、但已經慢慢長大的團隊，開始把成果和福利真正還給員工。銀色大門因為團隊更能展現價值，這兩年第一次辦了尾牙，創辦人還在 FB 上寫，他真的很感動；另一個團隊，則是第一次發出了年終獎金。
對大企業來說，尾牙和年終可能再普通不過。但對小微組織來說，這代表組織不再只是想著怎麼生存，而是開始有能力照顧一起打拚的人。而這個改變，正是從讓核心夥伴一起參與、一起學習、一起承擔開始的。
員工什麼時候會把東西還給公司？我想，是當公司真的把他當資產，而且願意用時間證明的時候。
兩個案例，其實做的是同一件事
這兩個案例的規模完全不同：一個是大型金控，願意投入專業經理人的時間；一個是小微組織，讓創辦人和核心夥伴一起成長。但本質上，它們做的是同一件事，就是讓員工不只是被要求執行任務，而是有機會參與、學習，並發揮自己的專業。
這也是為什麼，我一直覺得服務設計不該只設計對外的服務，還要回頭看看組織內部的工作方式。員工每天的工作流程，卡在哪裡？不同部門為什麼合作不起來？員工明明有能力，為什麼沒有機會發揮？
這些問題，光靠管理階層開會、寫策略，很難找到答案。因為真正知道工作怎麼運作的，就是每天在做這些事的員工。而好的組織設計，就是讓這些人的經驗與想法，有機會被看見、被使用。
企業投資員工的 3 個層次：被支持、被理解、一起設計
回到黃董事總經理在論壇上提出的那個問題：「為什麼企業應該投資員工？」
我的答案很具體：投資他，讓他被支持。
談到 ESG 預算，大家都知道要投資減碳、節能、種樹、保護生態，那是 E。但要讓這些事真正落地，關鍵其實在 S。而「被支持」這件事，如果再拆細一點看，我會把它分成三個層次。
第一層是被支持。 公司願意為員工的學習、家庭和身心健康付出資源，讓他可以安心留下來。凱基把專業經理人的工作時間換成志工時數，懷世代的團隊長大後把尾牙和年終還給員工，都屬於這一層。你可以問問自己：公司願不願意讓員工花時間學習？願不願意支持員工的家庭和身心健康？
第二層是被理解。 公司願意去了解員工平常怎麼工作、卡在哪裡、心裡有什麼想法。懷世代那位創辦人說的「原來員工有這麼多想法」，就是被理解的那一刻。那些想法其實一直都在，只是過去沒有人問、也沒有人聽。
第三層是一起設計。 公司讓員工參與設計，而不只是接到任務後負責執行，也願意投入資源，讓不同部門一起合作。凱基的志工學會跨領域合作、看見自己專業的新用途；懷世代的核心夥伴一起被拷問、一起決定組織怎麼分工。這兩件事，都是員工從「執行的人」，變成了「一起設計的人」。
這些投資，短期內不一定看得到財務成果。但它們會決定一個組織留不留得住人才、累積不累積得了知識，還有能不能持續創新。
明天就能開始的方法：把員工拉進設計那一桌
如果你正在推動 ESG，我想分享一個明天就能開始的方法。
下一個 ESG 專案，先別急著把策略寫完。把真正要做事的那幾位員工，拉進設計那一桌，然後問問他們：
- 「你平常怎麼做這件事？」
- 「工作中最卡的是什麼？」
- 「如果讓你重新設計，你會怎麼做？」
第一題會讓你看見真實的工作流程，第二題會告訴你策略最可能卡在哪裡，第三題則讓員工從被告知的人，變成提出解法的人。
他們說出來的話，可能會讓永續報告書裡的那一章，開始變成真的。
ESG 的 S，不該只寫在報告書裡。它寫在公司每天怎麼對待員工、怎麼讓員工發揮價值的那些選擇裡。
最後，想問你一個問題：你公司今年的 ESG 預算裡，有多少是花在員工身上？
（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈永續，不能賠錢做：企業推動永續發展的 5 個步驟〉）
（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈如何讓企業內部相信外部顧問能帶來有效的共創，且願意專心參與？〉）
如果你的公司正在推動 ESG，想讓員工真正參與進來，歡迎與我聯繫，一起把 S 從報告書帶進日常工作。
參考來源
[1] Global Reporting Initiative, GRI Standards（GRI 401–407，社會面 400 系列）. https://www.globalreporting.org/standards/
[2] Global Reporting Initiative, “People are your greatest asset: transparency for labor impacts”, 2025/2/25. https://globalreporting.org/news/news-center/people-are-your-greatest-asset-transparency-for-labor-impacts/
[3] Global Reporting Initiative, “Topic Standard Project for Labor”. https://globalreporting.org/standards/standards-development/topic-standard-project-for-labor/
[4] Gallup, “Global Employee Engagement Continues Decline”, 2026/4/7. https://www.gallup.com/workplace/708071/global-employee-engagement-continues-decline.aspx；新聞稿 “Global Employee Engagement Falls to Lowest Level Since 2020”, 2026/4/8. https://kyodonewsprwire.jp/release/202604087084
本文論壇內容依 2026 年 10 月 28 日 ISIC 永續行為驅動企業 ESG & 社會影響力論壇「企業對話 Panel」現場聽講整理，非逐字稿。
