全球 1.571 兆美元的資本，正在重新定義什麼叫「好企業」

那麼，作為設計人，一個解決問題、創造價值的職業，能在這個新興投資趨勢中做什麼？

全球有 1.571 兆美元，正在投入一種不只追求財務報酬，也要求產生正面社會與環境影響的投資。

這不是慈善捐款。
是投資。

根據全球影響力投資網絡（GIIN）2024 年的報告，全球有 3,907 個組織，管理約 1.571 兆美元的影響力投資資產。從 2019 年起計算，市場規模的年複合成長率約 21%。

這些資本不只問企業能賺多少錢，也開始追問：

• 企業解決了什麼問題？
• 創造了什麼改變？
• 改變能不能被衡量？

而且，投資仍然需要有財務回報。

這週深入去讀 方元沂老師的《影響力資本主義》前三章，有很多啟發：

當資本開始重新計算企業的價值，企業本身要怎麼改變？而設計工作者，又能做什麼？

我把前三章的歷史脈絡，和這一年在懷世代公益加速器的工作經驗放在一起，最後整理出治理設計的三件事。

但要理解這三件事，得先回頭看資本市場為什麼開始改變。

第一個轉變：企業賺了錢，但帳單寄到別人家

過去很長一段時間，企業被要求專注在一件事：創造利潤。

米爾頓・傅利曼主張，企業的社會責任是增加利潤。

這套邏輯有它的力量。

目標清楚，管理容易對焦，企業可以集中資源提升效率、擴大市場，成為推動經濟成長的重要力量。

但它也留下了一個問題。

如果企業賺到的利潤，是建立在其他人替它承擔成本之上呢？

書裡談到經濟學的「外部性」，我很喜歡書裡用一個「帳單」來解釋：

外部性，就像現實世界寄錯地址的帳單。

• 工廠排放的碳，帳單寄到環境。
• 供應鏈裡不合理的勞動條件，帳單寄到勞工身上。
• 產品使用後留下的廢棄物，帳單寄到地方社區和整個社會。

企業的財務報表可能很好看。

但這不代表它創造的社會價值，真的和利潤一樣大。

更重要的是，那些寄錯地址的帳單，不會永遠留在別人家。

第二個轉變：市場發現，外部性最後會回到企業身上

2015 年，福斯汽車爆發排放造假事件。

車還在賣，企業還有營收，也還有原本的生產與營運能力。

但排放造假事件讓市場必須重新評估公司的法律風險、治理品質、品牌信任與未來成本。

過去沒有被完整看見的問題，突然變成影響企業價值的因素。

這也是 ESG 金融出現的重要背景。

其實在福斯事件之前，金融市場已經開始思考這件事。

2004 年，聯合國全球盟約倡議下的〈Who Cares Wins〉報告，將環境（E）、社會（S）、治理（G）帶進投資分析的討論。

2006 年，責任投資原則（PRI）進一步鼓勵機構投資人，在投資分析與決策裡納入 ESG 因素。

這個轉變很重要。

因為環境、勞動條件、供應鏈、治理品質，不再只是企業做公益或展現社會責任時才需要討論的事。

它們開始成為金融市場評估風險的資訊。

ESG，不只是道德語言，更是一種風險語言。

企業管理者也開始發現，影響估值的因素不再只有營收、獲利與市占率。

還包括品牌信任、供應鏈透明度、氣候韌性、治理能力，以及企業能不能面對轉型。

這也讓揭露變得重要。

我在讀書筆記裡，記下書裡的一句話：

沒有揭露，就沒有定價。

如果企業沒有揭露相關資訊，投資人就難以判斷風險。

如果風險無法被辨認，就很難合理反映在投資決策裡。

像我持有的 00878，就在高股息選股之前，先納入 ESG 評級與爭議分數等篩選條件。

這不是保證企業一定有正面的社會影響，而是讓部分永續風險成為投資篩選的一環。

但故事並沒有停在 ESG。

因為當資本開始學會辨認風險，下一個問題也跟著出現。

如果投資可以避免某些傷害，能不能進一步主動創造改變？

第三個轉變：資本不只想避開風險，也想知道自己改變了什麼

2009 年，全球影響力投資網絡（GIIN）成立，影響力投資開始建立更完整的市場網絡與共同語言。

2015 年，聯合國通過 17 項永續發展目標（SDGs），讓全球面對的社會與環境問題，有了一套共同的方向。

這兩條發展脈絡並不完全相同，卻讓資本市場有更多機會討論：資金能否在追求財務回報的同時，參與解決社會問題？

這就是《影響力資本主義》第三章最吸引我的地方。

資本不只問報酬，也開始追問改變。

但「創造影響力」不是說一句企業有社會使命，就能成立。

影響力投資至少需要回答兩件事：

第一，有意識地追求正面的社會或環境影響，而且能衡量與管理。

第二，仍然追求財務回報。

這兩個條件放在一起，就讓社會問題開始成為可以發展商業模式、配置資本與管理成果的議題。

這也是為什麼 1.571 兆美元這個數字，讓我特別在意。

它不是代表所有企業都變得更好，也不代表這些資金都已經成功解決社會問題。

而是代表，有相當規模的資本，正在嘗試用金融工具參與創造社會與環境價值。

市場規模愈大，愈需要回答一個問題：

這些被宣稱的影響力，是真的嗎？

這就帶出了書裡談的「可信度工程」。

從衡量影響力，進一步走向管理影響力。

要讓影響力不淪為漂亮的行銷語言，就不能只算投入多少錢、做了多少事。

還得知道真正發生了什麼改變。

而且要能用這些資訊，調整接下來的策略與資源配置。

讀到這裡，我開始想到企業內部的工作。

資本這一端，可以透過 GIIN 的研究與方法、不同衡量架構及投資標準，逐步建立共同語言。

但企業這一端呢？

• 誰來辨認風險？
• 誰來把社會問題轉成能持續營運的商業模式？
• 誰來設計衡量機制，讓組織真正知道自己的解方是否有效？

這就是我認為「治理設計」可以介入的地方（也是我這半年來一直在嘗試理解的部分），謝謝這本書帶給我很多啟發，也嘗試做一些回應。

治理設計，究竟在設計什麼？

讀完前三章，我對治理設計有了更清楚的整理。

資本主義沒有消失，企業依然需要利潤。

真正需要重新設計的，是企業如何界定責任、創造價值，以及證明自己產生了什麼影響。

我把治理設計拆成三件工作。

一、設計「企業風險」的邊界

第一件事，是讓企業重新理解，哪些原本被排除在財務數字之外的問題，其實應該進入自己的決策。

企業不可能處理所有社會與環境問題。

但必須辨認，哪些議題跟自己的營運、供應鏈、產品、利害關係人及長期競爭力有關。

從 SDGs 的 17 項目標裡，辨認相關的社會與環境議題，可以是起點。

但接下來才是治理設計真正要做的工作。

• 哪些風險需要被納入企業策略？
• 哪些風險會影響成本、收入或長期營運？
• 哪些問題需要跨部門處理？
• 應該建立什麼制度與流程？
• 誰要負責？又該用什麼績效指標來追蹤？

這不是把幾個 SDGs 圖示貼進企業簡報。

而是從外部性出發，把企業過去沒有看見的風險，轉成內部的策略、制度、營運流程與績效管理。

例如企業如果發現供應鏈的勞動條件是一項重要風險，接下來要調整的可能是採購標準、供應商管理、查核機制，甚至合作關係。

只有知道風險在哪裡，還不夠。

要讓企業具備回應風險的能力，才真正進入治理設計。

治理設計的第一件事，是把外部風險，變成企業內部需要管理的問題。

這是企業責任邊界的重新設計。

二、設計「公共價值」的商業模式

第二件事，是我這幾年在 懷世代，感受最深的一個部分。

如果說第一件事是理解企業不應該忽略哪些問題，那麼第二件事，就是往前思考：

企業能不能從解決社會問題的過程中，創造新的價值？

企業不只是創造財務利益的工具，也可能成為持續創造公共價值的制度載體。

但這裡有一個難題。

對社會有價值的事，不一定自然會有好的商業模式。

有些服務確實被需要，卻沒有人有能力付費。

有些組織透過補助提供服務，但只要補助結束，服務就可能無法繼續。

有些團隊找到了有用的解方，卻缺少擴大服務所需的資源、人才或合作關係。

這也是為什麼，我覺得商業模式設計對社會創新這麼重要。

這幾年在 懷世代公益加速器，我們陪伴幾個團隊，都在不同的社會議題裡思考這件事。

例如：

三個團隊面對不同的社會問題，但有一個很接近的挑戰：

一件社會真正需要的事，要怎麼設計，才能有能力持續做下去？

這裡的設計，已經不只是服務流程或使用者體驗。

還包括：

• 誰是真正需要被服務的人？
• 誰能從解方中得到價值？
• 誰有能力支付？
• 營運成本要怎麼支撐？
• 需要什麼合作關係？
• 又有哪些制度支持或限制了它？

這些問題都會影響一個社會創新解方，能不能成為持續運作的事業。

公共價值不一定只能透過市場交易實現，公益與政府資源也有重要角色。

但如果希望吸引影響力投資，就還需要設計出兼顧財務回報、社會成效與可持續性的模式。

所以我認為，治理設計的第二件事，是把公共價值放進商業模式，而不是把公益放在獲利之後。

讓社會需求不只是企業捐款的對象，也可能成為企業創造價值的起點。

這是企業存在理由與商業模式的重新設計。

三、設計揭露與衡量

第三件事，是我讀完前三章之後，覺得和服務設計方法有很深連結的部分。

當影響力成為投資決策的一部分，企業就不能只說自己做了很多好事。

還得說明，究竟產生了什麼改變。

但揭露，不是製作一本美美的永續報告書就完成了。

真正需要設計的，是從策略開始：

• 要解決什麼問題？
• 期待哪些改變？
• 需要設定什麼指標？
• 怎麼實驗、怎麼落地？
• 由誰蒐集資料？
• 怎麼衡量結果？
• 最後，如何把結果帶回決策？

我在讀書筆記裡，把影響力衡量分成三個層次。

以照護人才培訓為例。

培訓多少學員，是產出。

學員是否學會專業能力、進入照護現場，是結果。

如果希望證明培訓真的改善照護品質，甚至回應照護人力缺口，就還需要更長期的追蹤與驗證。

不能因為開了很多課，就直接宣稱改善了照護問題。

但我覺得，更重要的是下一步。

衡量的目的，不是產出一組漂亮的數字，而是讓組織有能力用證據修正自己的行動。

這和服務設計裡的 MVP、原型測試、反覆修正，有相似的邏輯。

我們不只設計一個解方。

也應該從一開始，就把測試方法、成功指標與回饋機制一起設計進去。

如果發現沒有達到預期，就要回頭修改服務、調整資源，甚至重新思考原本的問題定義。

所以治理設計的第三件事，不只是揭露績效。
而是設計一套讓企業能夠持續衡量、學習與修正的管理機制。

這是從成果揭露，走向影響力管理的重新設計。

三件事連起來，才是治理

把這三件事放在一起，就能看見一個完整的治理過程。

• 1設計風險的邊界，讓企業知道哪些問題必須納入策略與責任。
• 2設計公共價值的商業模式，讓企業找到能持續創造社會價值的解方。
• 3設計揭露與衡量，讓企業知道解方是否有效，並用證據回到下一輪決策。

這三件事不是三個獨立專案。

而是一個持續循環的過程。

風險被辨認，才能重新設定策略。

有了策略，才有機會發展新的商業模式。

商業模式開始運作，就需要衡量成果。

衡量得到的證據，又應該回到策略、制度與資源配置。

企業不只是每年交出一份永續報告書，而是在日常管理裡，持續重新理解自己對外部世界造成的影響。

這也是我認為治理設計和一般設計服務，開始出現不同尺度的地方。

設計不只是在改善一個產品、一段服務流程或一次使用者體驗。

也能參與企業如何制定策略、建立制度、分配資源，以及判斷什麼才算真正創造價值。

還缺一張地圖：資本要投向哪裡？

我認為從資本的角度，未來還要發展「影響力資本地圖」。

SDGs 告訴我們，全球有哪些重要的社會與環境問題。

但有方向，不代表知道資源該投向哪裡。

例如長照、青年就業、住宅等領域。

• 政府補助已經覆蓋了哪些需求？
• 既有市場提供了哪些服務？
• 還有哪些人沒有被照顧到？
• 哪些問題因為風險太高、商業模式尚未成熟，而難以吸引一般資本？

把這些問題攤開來看，才有機會找到真正需要新解方與新資金投入的地方。

有些解方可能需要催化資本先承擔較高風險，創造後續資本參與的條件。

這讓我想到服務設計裡的利害關係人地圖和服務生態系分析。

只不過，這次除了人、服務、制度和組織，還要把資金、風險與價值分配一起放進去。

我覺得這會是治理設計很值得繼續發展的方向。

1.571 兆美元背後，設計真正要回答的問題

回頭看這段歷史，其實有一條很清楚的線。

傳統資本主義強調利潤。

ESG 讓資本開始辨認那些沒有完整反映在財務報表上的風險。

影響力投資則進一步追問，資本能不能有意識地創造可衡量的正面改變。

當市場開始問這些問題，企業就需要具備新的能力。

不只是知道哪些事不該做。

還要知道自己能創造什麼價值，以及如何證明這些價值真的發生。

所以我認為，治理設計至少要回答三件事：

• 1企業應該把哪些風險納入決策？
• 2企業如何把公共價值設計成可持續的商業模式？
• 3企業又如何透過揭露、衡量與管理，證明並持續改善自己創造的影響？

全球 1.571 兆美元的影響力投資資本，並不是都在尋找設計服務。

但這股資本發展背後的變化，提醒我一件事：

當企業的價值不再只用短期財務成果判斷，企業創造價值的方式，也需要被重新設計。

治理設計不是把永續做得更漂亮。
而是讓企業有能力把風險放進策略，把公共價值放進商業模式，再把影響力的證據帶回決策。

這是我讀完《影響力資本主義》前三章，對治理設計最重要的一次整理。

也是接下來想透過更多實務案例，繼續深化的工作。

p.s.
這篇來自《影響力資本主義》前三章的閱讀筆記，以及我參與懷世代公益加速器的實務經驗。治理設計三大工作，是我結合閱讀與實務所做的歸納，不是原書的正式分類。