很多小型公益組織每年都在找下一筆補助，常常是因為團隊還沒建立自己的經營能力。我把懷世代公益加速器專家會議的討論，整理成 5 個關鍵和一份自我檢核問題。
台灣有不少只有 3 到 5 個人的公益組織，長期照顧一個社區，卻最難穩定經營。全台約 75% 的民間捐款流向七大社福團體，小組織只能分配剩下的 25%。這篇從懷世代公益加速器的專家會議出發，整理捐款集中的數據、補助循環的困境，以及小型公益組織永續經營的 5 個關鍵：治理、團隊、多元收入、影響力目標與影響力資本。
補助結束後，地方還剩下什麼？我從《影響力資本主義》的永續基礎建設、混合金融與企業治理三章，整理出讓地方值得被長期投資的三個條件。
許多地方創生團隊每年重新申請補助，忙著完成政府 KPI，計畫結束後卻沒有留下能持續運作的能力。這篇從方元沂老師《影響力資本主義》第四到第六章出發，談地方要長出什麼才值得被投資、混合金融如何重新分配政府、企業、公益資金與人民的角色，以及治理設計如何讓資金進來之後，大家能放心地長期合作。
中小企業常覺得 ESG 是大企業的事，常常是因為看不懂企業在考什麼。我用證交所 ESG 評鑑的兩個指標，整理出把評鑑題目變成合作方案的 5 個步驟。
「永續是大企業的事」，一位產業協會理事長這樣說。但大企業的永續要落地，員工照顧、社區參與、供應鏈改善，很多事情需要中小企業與社創組織。2026 年第一屆證交所 ESG 評鑑共 75 個指標，社會面比重提高到 31%。這篇用「員工家庭照顧」與「社區參與」兩個指標當例子，整理把評鑑題目變成合作方案的 5 個步驟。
員工覺得 ESG 跟自己無關，常常是因為公司把 S 當成對外做公益。我用兩個陪伴案例，整理出企業投資員工的 3 個層次，和一份明天就能用的檢核問題。
一位原本想離職的員工，因為參與 ESG 專案重新看見自己專業的價值；一個資源有限的公益團隊，兩年後終於有能力為員工辦尾牙。從 ISIC 永續行為論壇上 KPMG 黃正忠的一段往事出發，用凱基「地方創生行動家」與懷世代公益加速器兩個案例，整理企業投資員工的 3 個層次：被支持、被理解、一起設計，以及推動 ESG 專案時可以先問員工的 3 個問題。
很多企業的永續做不大，常常是因為順序錯了。
樂高曾經一天虧損 100 萬美元，二十年後卻願意多付 3 到 7 成買環保塑膠、承諾不漲價，2025 年環保原料比例從 18% 拉到 52%，獲利還創新高。這篇拆解它怎麼走完三個步驟：先回到顧客真正想買的組合體驗、在賺錢的前提下嘗試環保材料（甘蔗塑膠與回收寶特瓶兩次失敗），再用多付溢價的長期採購讓化工廠願意擴產，讓供應商、消費者與品牌三方都有好處；最後用台灣非籠飼雞蛋的例子，和 3 個問題檢查你的永續卡在哪一步。
2026 台灣國際智慧能源週 Live Podcast 對談：企業推動永續發展的 5 個步驟
企業做永續，別忘了企業自己也要永續。10 月 15 日受邀參與 2026 台灣國際智慧能源週的 Live Podcast，和懷世代公益加速器副執行長陳欣媛對談：企業推動永續，最常卡在高層目標沒對焦，以及永續策略沒有銜接到部門與員工的日常工作與績效。這篇從服務設計的角度，整理企業推動永續發展的 5 個步驟——釐清目的、把永續當作商業經營、融入部門與員工的任務與績效、賦能與陪伴讓專業輸出、設計讓利害關係人願意參與的價值，並用企業志工帶專業陪伴地方團隊、照顧學校重新設計收費兩個案例，說明永續如何從理念走進日常營運。
方法不是捷徑，苦工一分都省不了
這幾年擔任永續競賽評審，我發現評審結果一致性很高，因為「有沒有真的做過」在提案裡藏不住；真正長期投入的團隊，比賽結束後還在做，所以經得起追問。這篇從一萬小時定律、韓國國樂地板舞、畢卡索的立體派到一家教育機構的 15 年，談從想法到影響力的 3 層距離：找到真實的問題、用最小規模驗證、長期投入並持續修正。
企業的 ESG 經費，真的改變使用方向了嗎？永續看似退燒，但數據顯示真的如此嗎？
2026 年歐盟大幅調整永續法規，CSRD 的門檻拉高到 1,000 名員工與 4.5 億歐元營收，估計讓約 42,000 家企業離開強制申報範圍。但被移出範圍的企業有 90% 打算維持甚至擴大永續報導，而且已經把永續資料用在營運規劃、創新與流程設計、投資決策與供應鏈風險評估；PwC 與 SBTi 的資料也顯示，法規鬆了，企業原本訂下的氣候目標並沒有跟著消失。這篇從這幾組國際數據談起，再回到一位紡織業老闆被客戶要求照顧移工人權時的第一個難題——他根本不知道問題在哪裡；最後提出永續推動的三個層次：展示永續、媒合解方，到跨域共創。
從管理到治理：當你的 KPI 不是他的 KPI，企業需要重新思考與利害關係人合作的方法
企業很擅長管理，但今天許多重要議題，早已跨出企業的組織邊界。供應商不是你的員工、社區不是你的部門，合作夥伴也有自己的目標。單靠制度、契約、稽核與訂單，或許能換來一時的配合，卻不一定能形成長期的共同行動。治理設計不是把管理範圍擴大，而是創造讓不同角色願意為共同價值產生行動的條件，讓新的價值從彼此的互動中湧現。企業雖然只是生態系中的一個節點，卻可以成為價值湧現的驅動者。
一位服務設計師的亞太永續博覽會現場觀察
今年的永續展，人變少了、部分知名企業也沒參展，「永續退燒」的說法又出現了。但同一天，氣候變遷署公布：碳費只收了 50 億，企業為了 2030 減碳目標卻預計投入 7,000 億。這篇從遠雄低碳循環接待中心、碳定價市場與綠領人才三個現場證據出發，談為什麼這不是退燒，而是永續從「議題」變成「商業行為」——以及當企業的需求從「被看見」走向「找解方」，永續展為什麼應該從展示，走向媒合。
