員工對共創反感，常常是因為說了沒下文。我整理了共創前後該做的 5 個步驟。
摘要：很多企業辦過共創，最後卻讓主管和員工一聽到「共創」就反感。原因常常不在工作坊當天，而在前後：沒有準備就上場、散會後沒有下文。這篇整理我擔任服務設計顧問 16 年來，說服企業客戶的三個共創原則，以及共創前四步、共創後一步的做法，讓參與者相信這場共創是玩真的，也願意認真參與。
這篇你可以看到：
- 為什麼員工說了沒下文，下次就不說了（Gallup 與康乃爾大學的研究）
- 一位企業客戶堅持要我們協助共創的原因
- 讓參與者相信共創是玩真的三個原則
- 共創前四步、共創後一步的具體做法
共創到底有沒有效？為什麼很多人一聽到共創就反感
我擔任服務設計顧問即將邁入第 16 年，曾協助金融保險、房仲集團、旅遊集團、電商平台、醫療機構、藥廠、房產業等不同領域的上市櫃企業或國際集團，推動商業創新與永續轉型等專案，讓很多專案有機會從概念逐步走到落地。專案規模有到上百萬，時間短則三個月、長可以到三年之久。
共創到底有沒有效？為什麼很多企業曾鼓勵內部共創、甚至引入顧問來協助共創，最後卻讓許多主管、員工一聽到共創就感到反感？
最近讀到 UX Collective 的一篇文章〈Nobody feels heard by a report〉，標題翻成中文就是：沒有人會因為一份報告，覺得自己被聽見。作者引用了兩個數字：
意見可能有被聽見，只是參與的人從來不知道。下一次，他就不說了。
共創也一樣。參與的人要感受到這是認真的、而且有後續，才會認真參與。
客戶找我們的關鍵，在共創的前與後
客戶會找我們，且能促進專案落地的關鍵之一，確實跟共創有關。因為共創，能讓高層分享策略、內部員工把可行做法帶入、外部夥伴知道怎麼參與合作。
但我能說服客戶的關鍵，通常不是「共創的當下有多厲害」，而是怎麼設計：
- 共創前，讓參與者開始下苦工，準備共創的內容；
- 共創後，讓參與者知道，後續的策略及落地有把他們的貢獻納入參考。
曾經有一個企業客戶找我們團隊，希望協助他們發展一個產品的上市策略。我大概跟他分享了我們的專業、執行策略、會如何規劃共創過程、在前中後會做哪些事情，以及一些案例，他很認同我們的做法。
但當時，我們團隊真的很忙，時間不太多，報價也相對不便宜，而且我們對該領域也不是太熟悉。因此，我很認真地跟他說：你們其實很懂這個領域，我剛剛給你的框架，大概就可以自己去規劃接下來的共創會議，不一定需要我們。（說實在，我們那時真的很忙，沒有太多空閒可以去協助。）
後來，這個客戶還是非常堅持希望我們協助，報價完就馬上簽約。
我問了這個客戶一個問題：「為什麼你想要我們協助共創？你們過去有參與過類似的工作坊嗎？過去的經驗如何？」他跟我說：
他的同事也反饋，他過去在另一個企業，曾經參加過外聘顧問主導的工作坊：
但他們聽了我規劃共創的方法，知道這樣是合理的，且能確保共識與後續交付可以落地。
讓參與者相信共創是玩真的三個原則
我跟他們分享的共創原則有三點：
這樣，才會讓參與的人相信，這個共創是玩真的。那要怎麼做到呢？我把共創的前與後，列出五個步驟。
- 1確認共創的標的與目的議題是什麼？要發散還是收斂？
- 2讓共創融入專案的重要時程與利害關係人共創要發生在決策之前，找對要參與的人
- 3釐清要回答的問題，並準備輔佐資料不要把成果賭在當下十分鐘的點子
- 4會前會讓大家知道怎麼共創、怎麼參與
- 5舉辦工作坊結論會議確保共識與待辦，讓每個人的貢獻被看見
共創前的四個步驟
步驟一：確認共創的標的與目的
一場共創工作坊，時間是有限的。我自己的經驗是，參與者能專心投入 4 個小時，已經很不簡單。（大部分的企業內部會議超多，要約到一整天，真的相當困難。）
所以在時間有限的情況下，一定要先定義出這場「共創」所要討論的議題、目標跟參與者角色。
議題，就是要討論的標的，例如：產品的上市執行策略、一個服務方案的優化、年度策略規劃。
目的，就是要確認這個共創是要帶來「發散」（如發想點子、盤點問題），還是「收斂」（共識問題、共識策略）。這兩者的結尾與後續任務，是截然不同的。
從上述目的來看，這兩種要做的準備跟心理狀態差很多。如果一個工作坊要同時結合發散跟收斂，就會不太可行。所以，一開始一定要先了解或釐清上述兩件事情。
步驟二：讓共創融入專案的重要時程與利害關係人
要讓參與者覺得這個共創是玩真的，就必須讓他們知道：接下來這個專案對內部的價值在哪裡、老闆的關心程度、有哪些人要參與，還有接下來的推動時程。讓他們知道，這件事跟他們脫不了關係。
所以規劃者必須掌握下策略的時間，知道共創應該發生在這些決策之前多久，也要知道老闆下決策需要的資料長什麼樣子。這樣，大家在參與的時候，是在完成自己的工作，而不是在做一個共創的額外任務。
此外，要掌握跟專案有關的利害關係人：哪些人是核心、哪些是支援，他們的態度跟意見有多重要；老闆會怎麼決策，需要哪些資訊來判斷。
這就會訂出共創需要哪些參與者，以及他們的角色。通常判斷的標準是：他在後續有搭配的關鍵任務；如果沒有有效地跟他溝通，讓他的意見被聽見及考慮，接下來就會很難推動。
至於更外圍的支援，可能是事前了解、事後掌握就好，不一定要加入共創，以免資訊過量，影響共創品質。
步驟三：釐清要回答的問題，並準備能回答問題的輔佐資料
共創之所以產不出有深度的結果、覺得太膚淺、沒辦法對接後續的任務與落地，往往是因為共創只給了框架，卻沒有足夠的研究內容。換句話說，就是把共創成果，賭在參與者能在當下十分鐘想出超棒的點子。
但如果你待過企業內部就會知道，一個能被老闆認同的想法，都要反覆確認：要跟同事討論、要去蒐集資料、要去想老闆會問什麼、要去想可行性。所以，你怎麼可能要求參與者在十分鐘內（就算給半小時），想出很棒的策略或很棒的目標？
因此，在工作坊前，一定要有夠深度的研究，作為共創的參考基礎。例如，如果是要優化服務，就要蒐集目前的服務缺口；要知道上市策略，就要先分析市場行情；想規劃員工支持方案，就要了解員工目前的工作滿意度。這樣才能在共創時，讓大家有脈絡，而不是硬發想。
研究要多深呢？每個專案不盡相同，很難給出一致的建議，但我通常會這樣判斷：
- 1盤點我們預期在共創中，要讓大家一起回答的問題既然是共創，這個問題就不是一個人或一個單位可以回答的，需要不同的意見。例如，要問哪些功能是重要的、會被客戶接受，就需要很多部門一起檢視；但要問某個功能工程端能不能做，就不用共創，直接去問該部門就好。
- 2針對這些問題，思考哪些需要資料來支援要請大家想顧客要什麼，就應該準備顧客樣貌的調查資料，而不是讓大家用猜的；要請大家一起規劃產品上市策略，就要先盤點產品的優勢、潛在通路等。
你可能會說：「這些資料量很大欸，我怎麼可能準備得完？」或者你身為顧問，會想：「客戶又沒付這麼多錢，我怎麼可能幫他們調查這麼多資料？」
所以重點在於，你可以透過一些方式，讓大家一起來準備。你把要蒐集資料的格式、模板設計好，請跨部門夥伴協助整理自己的想法，帶到共創現場討論，不就能事半功倍？
因此，不要被自己工作太多嚇到。你可以運用很多元的技巧，讓大家一起準備，讓這場共創的體驗更完善。
（想了解更多此議題，請點這篇文章：人找對了，就能共創出好成果嗎？運用知識參與提升共創工作坊品質的 9 種設計策略）
步驟四：會前會，讓大家知道怎麼共創、怎麼參與
在工作坊前，會前會的安排相當重要。既然是要讓大家參與、一起貢獻想法，就不要讓大家空手來到現場。這個理由跟步驟三一樣：不要把共創成果的賭注，押在三、四個小時的工作坊當中。
會前說明工作坊的目的、流程，以及跟接下來專案決策的關聯，能幫助大家上車：知道自己的角色、當天要貢獻的內容，更重要的是，知道這個工作坊對自己後續的影響。
當大家知道這個共創會引領後續工作的發展，跟後面推動成功有關，甚至綁定自己的績效，大家就會很認真地聽。這時，你就要清楚地分享：工作坊要討論的問題、會進行的步驟、要請大家貢獻的內容。這樣，大家就會帶著認真的心來面對。
共創後的一個步驟：舉辦工作坊結論會議
工作坊後的目的，是要讓參與者認同自己在其中的貢獻，並願意配合一起推動。所以，你必須讓大家覺得被「honor」，每個人的產出，都對後面的推進有價值。
所以在工作坊後，不要直接把結果交給老闆，也不要把成果都說成是自己的。
比較好的做法，是跟原始參與者一起開一場結論會議；或至少發一封信，讓他們知道彙整的結果，有需要修改的地方再提出。
最後，就是感謝大家的參與，讓老闆知道這次共創有多少人參與、一起分析並形成共識。這是在 honor 每位參與者，也讓老闆知道，這是團隊凝聚共識的結果。
共創有沒有效，一半在開場前，一半在散會後
透過上述三個原則、五個步驟，你在跟參與者溝通時，他們會相信你是玩真的。
共創有沒有效，一半在開場前就決定了，另一半在散會後。
你們公司上一次共創散會後，參與的人知道自己的意見去哪了嗎？
重點整理
- 員工說了沒下文，下次就不說了：只有 8% 的員工非常同意公司會根據調查行動，38% 不知道有沒有行動。
- 讓參與者相信共創是玩真的三個原則：深度的知識參與、參與者提前準備、搭上內部決策的時程與資料格式。
- 共創前要先決定發散還是收斂，兩種的準備與結尾完全不同。
- 不要把成果賭在當下十分鐘的點子；先盤點要回答的問題，再用模板讓跨部門夥伴一起準備資料。
- 共創後要回到原始參與者確認結果，並讓老闆知道這是團隊凝聚共識的成果。
參考資料
- Wira Indra Kusuma（2026）。Nobody feels heard by a report。UX Collective。
- Gallup（2024）。How Action Plans Propel Engagement。
- Detert, J. R., Burris, E. R., & Harrison, D. A.（2010）。Debunking Four Myths About Employee Silence。Harvard Business Review。（數據來自 2009 年康乃爾大學全國社會調查）
延伸閱讀
關於作者：伍志翔 Mike Wu，服務設計博士，DreamVok 意集設計與 5% Design Action 共同創辦人，擔任服務設計顧問即將邁入第 16 年。如果你的團隊正在規劃共創工作坊，想讓共創的成果真的接上後續的決策與落地，歡迎跟我聊聊。
