員工覺得共識營浪費時間，常常是因為會前沒說清楚、會後沒人接手。我整理了從決定要不要辦，到會後對接的 6 個步驟。
每到年底，很多公司都會辦策略共識營，參加的人卻常覺得浪費一個下午。這篇整理哈佛商業評論的會議與策略執行研究、Kaner 的參與式決策鑽石、Birgit Mager 對落地的提醒，以及我做顧問這些年的轉變，分享共創工作坊前後的 6 個步驟：從先問要不要辦、用 AI 模擬結果以終為始，到由參與者自己說清楚路線圖的結論會議。
員工對共創反感，常常是因為說了沒下文。我整理了共創前後該做的 5 個步驟。
很多企業辦過共創，最後卻讓主管和員工一聽到「共創」就反感。原因常常不在工作坊當天，而在前後：沒有準備就上場、散會後沒有下文。這篇整理說服企業客戶的三個共創原則，以及共創前後五個步驟。
做了 15 年服務設計顧問的心得：方法像一張地圖，不是答案（附企業找創新顧問該問的 5 個問題）
很多企業認同創新需要一套系統性方法，這個期待很合理，因為創新本來就很混沌。但真正的系統性創新方法，不是照流程走完，而是在混沌裡一次一次把關鍵商業問題問清楚。這篇從一場產品上市策略的共創工作坊談起：流程設計得很合理，現場卻在第一關就開始跳題——有人擔心上市風險、有人想到通路、有人回頭質疑客群設定。文章拆解創新真正要回答的那一串商業判斷，整理只會帶方法的人和懂商業邏輯的顧問在四件事上的差別，並列出企業引入顧問做流程設計前，該先請對方回答的 5 個問題。
先搞清楚問題、策略、細節這 3 層，AI 才幫得上忙（每層都附上可參考的 prompt）
「我們想請你幫忙設計一個共創工作坊，幫我們團隊釐清策略與找到共識。」這句需求直接丟給 AI，很快就會得到一整套流程，卻常常不能解決客戶或主管真正的問題。這篇整理我和兩位資深夥伴規劃企業工作坊時淬鍊出的三個步驟：先找出真正的問題、再提出對應的策略、最後才是落地細節。每一步附上實際使用的 prompt，以及 AI 產出後你仍然要自己檢視的地方：畫布怎麼引導參與者對位、流程時間合不合理。AI 可以把每一層都加速，但第一層判斷錯了，它只會更有效率地把錯的事情做完。
懷世代公益加速器商業模式工作坊：先找到企業裡的「誰」，再談需求、KPI 與價值主張
「我們接下來可以找哪些企業合作？」這是社創組織發展企業合作時最常問的第一題。但在懷世代公益加速器的商業模式工作坊裡，我陪直覺職掘、樂斯屬兩個團隊把問題再往下拆：企業不是一個 Persona，同一家公司裡的永續、人資、品牌、基金會，各有不同的任務、預算與 KPI。這篇從 Tino 陳厚儒帶來的企業視角出發，整理企業裡七個單位各自要交的差、KPI 怎麼從「做了多少」問到「企業得到什麼」，以及一條從企業策略走到合作方案的思考路徑。
讀《哈佛商業評論》談 AI 與策略決策：Representation 不等於 Participation，用知識參與重新安排誰在什麼時候進場
如果 AI 已經可以模擬 100 個利害關係人，我們為什麼還需要找真人來共創？從《哈佛商業評論》一篇談 AI 與策略決策的文章出發，我發現 SWOT、BCG 矩陣、五力分析這些框架，其實有一部分是為「人腦的極限」而生；我們熟悉的共創工具也是。AI 在搜尋、表徵、整合這三件事上，能大幅擴張我們看得見的世界，但「AI 扮演過病人」，不等於「病人參與過」。這篇回到我這幾年談的知識參與：一般參與者、專業者、決策者各自握有不同的知識與責任，AI 則是新加入、負責擴張的第四種角色。共創的設計問題，因此從「這場工作坊要邀請誰來」，變成「這個決策需要哪些知識、哪些可以由 AI 擴張、哪些必須由真人提供、最後又是誰必須承擔」。
新住民發展基金培力工作坊現場筆記
很多補助計畫沒通過，不是因為文字不好，而是委員看不出來：你到底要服務誰？他們為什麼需要這個計畫？這件事為什麼值得被補助？你真的做得起來嗎？做完之後能留下什麼成果？這篇整理自 9/11 高雄場的新住民發展基金培力研習，把我們在現場引導的方法，連同古錦松老師與李瑤理事長的第一手經驗，收斂成 4 個轉換步驟：找出具體對象與真實需求、把需求轉成公共價值與改變結果、把公共價值轉成可執行計畫、把執行成果轉成影響力累積。
參與是必要條件，卻不是充分條件——引導不只設計「怎麼討論」，也要設計「拿什麼來討論」
把人找齊、氣氛熱絡，不等於會有好成果。共創要走得深，除了參與，還需要知識的支持——參與者手上有什麼素材可以想，決定了他們能想到多遠。這篇從「要準備什麼知識，先看活動目的與參與者」出發，用「活動目的 × 參與者類型」把共創工作坊拆成九種情境，每一格該準備什麼知識、用什麼工具、最容易在哪裡失敗，一次講完。最後回到引導者的工作：讓知識從資訊走向行動。
目的、目標、成員、流程與規範，一起決定了一群人能不能真正開始合作。
會議沒結論、跨部門合作卡住，常常被歸因於主持或統籌技巧不足；但更根本的問題，可能是那個讓人一起工作的「場」，在開始前沒有被設計好。這篇先講場域營造的五個要素，再把五要素直接放進一場產品設計工作坊，看它們在真實議程裡分別長成什麼樣子。最後回頭指出多數會議第一步就做反了的地方——先排議程、才想目的與角色，於是每個人帶著不同的期待進場，討論當然收不攏。
透過「深度的玩」，達到培力與傳遞複雜觀念的目的
過去我曾經在國內外參加過由不同單位所舉辦的工作坊，自己的團隊也經常協助其他公司或組織規劃工作坊。ˋ這些工作坊的目的，有的是學習培力，有的是尋求共識，還有的是激發點子、尋找創新突破。 參加過這麼多工作坊，學習收穫確實很多，但不論是自己或別人的，總覺得過程千篇一律：講師講課、底下學員討論、共創、用便利貼寫想法。如何提升參與的體驗、用不同的媒介來促進思考，一直是我們很想嘗試的一件事情。 其中，服務設計工具的遊戲化或桌遊化，用一個具備競爭、有趣好玩且模擬真實思維邏輯的遊戲過程來推廣服務設計，一直是我們想…
