從價值要素牌卡到價值引領的三段路——懷世代輔導現場的一天
上週在「懷世代」的輔導現場，Angela（5% Design Action 的營運長，也是我的同事）把一疊價值要素牌卡攤在桌上，請團隊從組織的過去、現在與未來三個時間點，找出最想提供的價值，再往下轉換成服務。
我在旁邊看了一整天。其實我跟 Angela 走的是同一條「價值引領」（value-led）的路，只是入口不太一樣：我的博士論文談的是價值如何透過利害關係人的互動，被發覺、被發展，最後落地；她那天則是從一疊牌卡開始，先幫團隊把說不清楚的期待攤開來。同一個信念，兩種走法（看別人操作，反而讓我把自己這幾年在做的事看得更清楚啊！）。
做服務設計超過 15 年，有件事我越來越確定：組織越缺資源，越不能把價值留到最後才談。這聽起來有點反直覺，畢竟資源少的時候，直覺通常是先把服務做出來、先把案子接下來再說。不過我看到的情況多半相反——沒有先談價值的組織，後面每一步都會更貴。
因為價值在服務發展的三段路上，各自做了一件其他工具很難取代的事：發覺時幫組織取捨，發展時讓不同的人找到共同投入的理由，落地時讓團隊知道市場不買單，到底該改哪裡。
先認識這疊牌卡：30 個價值要素，四個層次
Angela 使用的牌卡，源自貝恩顧問公司（Bain & Company）提出的「價值要素」（Elements of Value）。這套架構把消費者對產品與服務的價值感受，整理成 30 個基本要素，再參考馬斯洛需求層次的邏輯，分成功能、情感、改變人生與社會影響四類。
貝恩在 2015 年調查了 8,014 位美國消費者，問他們對近 50 家美國企業的看法。結果是：在四個以上價值要素獲得高評價的公司，平均淨推薦值（NPS）是只有一個要素高評價公司的三倍，營收成長也約為四倍（貝恩的原始文章在這裡）。
這個數字很好用，也很容易被用壞。它是相關性，不是「多勾幾個價值，營收就會變四倍」的因果公式；樣本又是美國消費者與大型企業，臺灣的中小型組織或社會服務，真的不能直接套（我自己引用的時候，也得一直提醒自己這件事）。
對我來說，這份研究最有用的提醒只有一句：人們感受到的價值，通常是一組彼此支撐的要素，而不是單一個賣點。不過選得多不等於做得好，組織還是得說得清楚，而且真的供得起。
這也是為什麼那天我們只讓團隊留下 3 到 5 張牌卡。而牌卡選完，其實只是第一段路的開始。
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第一段路：發覺——價值先讓組織看見期待，才談得上取捨
很多團隊第一次被問「你們想提供什麼價值」，會拿起一大疊牌卡。這其實沒什麼不對，畢竟有不少價值原本就說不出口，甚至連團隊自己都還沒察覺；牌卡的作用，就是先給大家一套共同語言，把心裡的期待一張一張攤出來。
我通常會請團隊先說出三件事：希望服務對象發生什麼改變、希望組織因為什麼而被記得、願意為了什麼繼續投入。這些期待先被看見，接下來才有辦法去蕪存菁——因為價值一多，服務對象會混亂，組織自己也多半供不起。
那天，我這樣挑戰一個團隊：你們為什麼選「給予希望」，而不是「激發動機」？
他們一開始覺得，好像「激發動機」也可以耶。討論下去之後，團隊才慢慢說清楚：對他們服務的對象來說，得先看見可能、先產生希望，後面的動機與行動才有機會發生。「給予希望」因此成了更優先的價值。
這種辯證，表面上只是換了兩個詞，但一做完，組織最想實踐的事就浮出來了；反過來說，那些不一定非推不可的服務，也開始有了刪除或暫緩的依據。
我在很多輔導現場反覆看到同一件事：資源有限的團隊通常不缺點子，真正的困難是每件好事都想做，最後資源被切得很碎，每一件事都做了，卻沒有一件做得深（這種時候，我最不想聽到的一句話就是「這個我們也有在做」）。
價值在第一段路上不是口號，而是一把篩子。少做一件不相關的事，有時比再多想一個點子更有用。
第二段路：發展——價值碰到別人的價值，才可能形成合作
選出價值之後，組織還要拿出去跟人談：服務對象、合作夥伴、出資者，甚至是組織內部立場不同的成員。
這一段也是我在博士研究裡花最多力氣的地方。組織單方面宣布的價值，還構不成共同價值；當「我的價值」碰到「你的價值」，一定會出現落差、拉扯，甚至衝突。要靠一輪一輪的互動，才可能慢慢長成「我們願意一起實踐的價值」（這個過程怎麼一步一步走，我在價值共創的 4 個步驟裡拆得更細）。
價格固然也是一種策略，不能不談。不過中小型組織通常沒有太多本錢長期打價格戰，如果只剩價格可以比較，最後很容易被拖進自己負擔不起的競爭。價值不保證成交，但它會讓人知道：為什麼這件事值得多投入一點時間、多承擔一點成本，或者乾脆加入。
現在，先邀請你用消費者的角度想一下：你上一次心甘情願多付一點錢，是為了什麼？是因為那盒雞蛋的雞沒有被關在籠子裡；又或者是那個品牌把回收布料做成了你真的想穿的衣服；還是其實只是因為那天剛好在特價？
Angela 那天舉的例子也很生活：我們把 YouBike 好好歸還，除了完成一次租借，也是在維持下一個人還能使用的秩序。非籠飼雞蛋、有機蔬菜或永續時尚都很像——有些人願意多付一點，是因為那個選擇同時表達了「我支持這件事」。
這些例子不一定都能精準對應某一張牌卡，但它們提醒我們：人的選擇固然會看價格，也會受到歸屬、希望與自我超越這些價值影響。
這週在臺南孔廟，我看到的是另一種形式。臺南市孔廟文化基金會的執行長，花時間打磨永續理念、尋找彼此的共鳴點，再把舞台與亮點留給合作夥伴，於是用很有限的預算，連結到很多很好的合作資源。一句理念不會自動帶來合作，對方還要在互動中看見：自己的價值也能在這裡被實現。
說真的，「讓別人亮」這件事，我自己也還在學。但這正是價值發展最關鍵的一步——不只問我想推動什麼，也要讓對方看見，他為什麼願意一起走。
第三段路：落地——價值讓團隊知道市場不買單時該改哪裡
共同價值談出來之後，最後還是要變成一項具體服務、一個能被驗證的提案，不然價值還是會停在牆上的標語。
服務進了市場、沒被接受的時候，我們最容易做的一件事，就是先懷疑價值。不過以我踩過的經驗來看，價值錯的機率其實沒那麼高——有時是客群找錯，有時是呈現方式、價格或互動介面出了問題。麻煩的是，如果事前沒有把價值說清楚，團隊只會聽見一句「使用者不喜歡」，然後不知道要從哪裡調整。
- 1價值層我們想促成的改變，對這群人真的重要嗎？
- 2客群層這個價值找對人了嗎？
- 3服務介面層價格、流程、人員服務與使用介面，是否讓人願意接受？
我自己就踩過一次。
之前發展一項與永續有關的服務時，我把原先認定的價值與服務方式轉成量化問卷。幾百份回覆收回來，我們發現原本有幾項假設是錯的；再往下訪談，問題才慢慢被拆開。
有些價值是對的，只是服務太貴、人的服務不好，或介面不好用——這些要調整的是服務方式。但也有一部分更根本：我們提出的永續價值只能打動一小群人，多數消費者在那個品類裡仍然優先比價，偏偏我們賣的又是大眾型商品。這時要重新想的，就不只是介面，而是價值、客群與產品三者之間的組合。
如果當初沒有先把價值寫成可以被驗證的假設，這幾百份問卷最後大概只會換來一句「市場反應不好」，然後大家一起猜：到底要改理念、改客群，還是改服務？
價值到了落地這一段，是一把幫團隊判斷「該改哪裡」的尺，而不是不能更動的答案。
在商業市場上是好方法，在社會服務裡更接近基本功
走完這三段路會發現，價值不是一次選定就不再改變。它在每一段都被利害關係人的互動重新理解一次：發覺時被攤開與排序，發展時被談成共同的，落地時再接受市場驗證與修正。
Angela 那天從牌卡開始，把第一段做得很扎實；我的博士研究與後續實務，則讓我習慣繼續往互動與驗證追下去。兩種做法各有入口，最後走的仍是同一條路。
價值引領放在商業市場，是一個很實用的方法；放在社會服務裡，我會說它更接近基本功。因為社會服務要爭取的是經費、資源與夥伴，除了把事情做完，還必須讓彼此相信：這件事為什麼值得一起做。
不過，價值也不能只停在理念的高度。它得能幫組織做取捨、形成合作、設計服務，也能被拿去驗證與調整。商業模式固然是價值的容器，但容器先做好、裡面要裝什麼卻還不知道，做起來真的會很辛苦啊！
回到你的組織，不妨試著只留下 3 到 5 個價值，再看看自己願意為它刪掉哪些原本正在做的事。
謝謝 Angela 與 5% Design Action 那天的現場。若你的組織也想用價值引領的方式梳理服務，歡迎聯絡我，將提供專業的諮詢協助喔！
參考資料
- Bain & Company, The Elements of Value, 2016.
- Bain & Company, Elements of Value Interactive.
