當服務主導邏輯遇見《CAN SLIM》與《7 Powers》的經典投資邏輯
前言 — — 從「畫布上的美工」到「營運戰略的造局者」
在 AI 浪潮的席捲下，服務設計正面臨前所未有的挑戰與身分危機。一方面，AI 已經能自動生成水準之上的 UI/UX，甚至能擔任體驗顧問，給予精準的優化建議；另一方面，設計師卻感到越來越深的沮喪 — — 高階主管似乎依然不了解 UX 的核心價值，只把設計當成「美化表面」的工具。這種「設計不被重視」的無力感，在企業內部日益加劇。
然而，在另一個極端，設計的戰略地位卻來到了歷史新高。在美國，政府不僅設立了最高層級的「國家設計工作室（National Design Studio）」，還任命了首席設計官。其核心策略不僅僅是為了讓政府的服務「變好看」，更是為了透過標準化設計降低系統重複開發的成本、大幅提升公共服務的可用性，進而重建民眾對政府的信任。這項國家級的舉措，鐵錚錚地證實了設計的頂層影響力。
為什麼在同一個時代，會出現「設計只是美工」與「設計是國家戰略」這兩個如此極端的觀點？
我認為，這背後的根本差異在於是否具備「永續經營」的視野。這裡指的永續，不單是環境保護，而是企業、組織或甚至是國家如何建構可持續發展的能力 — — 如何維持競爭力、確保獲利、與利害關係人建構信任關係（如客戶、國民、供應商）、精準回應需求等。這些不只是單純的 UX，而是更深層的營運思維。
在這個觀點下，服務設計師不能再單純地「由外而內」只看使用者痛點；還必須「由內而外」以商業的投資思維來重新審視設計策略 ，並問自己：這些設計除了帶來美好的體驗，在公司的戰略上到底扮演什麼角色？它有為組織挖出一道堅實的「護城河」嗎 ？
試著想幾個很實際的問題：
- 黏著度更高了嗎？ 我們的設計能讓利害關係人更信任我們嗎？甚至讓他們因為習慣了我們的好，覺得換到別家「太痛、太麻煩」而捨不得離開 ？
- 價值能越滾越大嗎？ 它能讓越來越多人使用後，讓整個系統或服務的價值跟著水漲船高嗎？
- 營運變得更省錢了嗎？ 它有幫公司省下那些看不見的流程浪費與維護成本嗎 ？
- 別人學得走嗎？ 它有創造出別人無法輕易複製的創新，讓客戶心甘情願為此掏出更多錢嗎 ？
能回答上述問題，服務設計才有機會真正扣連組織的「核心經營」。然而，要讓這些價值被看見，我們必須先正視一個現實：設計師與高階主管之間，存在著嚴重的「語彙斷層」。
唯有讓高層看懂設計背後的戰略意義與商業回報 ，他們才願意真正投資你的設計、為創新買單，讓你的設計規劃從可有可無的軟性指標，徹底轉變為企業營運不可或缺的「剛性資產」 。
過往，設計師習慣談論「摩擦力」、「用戶旅程」與「痛點」；但高階主管（CEO、CFO）的腦海裡，裝的是「投資組合」、「資本配置」、「風險報酬」與「護城河」 。對高層而言，公司裡沒有單純的「產品」或「服務」，只有一項項待評估的「投資資產」 。
依據這幾年的服務設計顧問經驗，我觀察到如果設計的價值無法被「財務化」，那設計策略與建議永遠只會被視為一種定性的「軟性指標」 或「花錢的單位」。因此，要讓服務設計發揮真正的戰略影響力，設計師未來最好具備投資經理的視角 ，能對接高階主管的商業語彙 。
第一章：什麼是「服務設計」？
要談永續、核心經營，我們必須先重新理解何謂服務設計。很多時候，服務設計（Service Design）會被高層或外界跟 UI/UX 、工業設計混為一談，以為服務設計就是另一個設計界的專屬名詞。
但事實上，服務設計源自於商業領域的「服務主導邏輯」（Service-Dominant logic, S-D logic）。在這種思維下，「服務」不再是貨架上單一的產品或所謂的服務業，而是企業與所有利害關係人互動，實現「價值共創（（Value Co-creation）」的接觸點 — — 包含了前線的服務人員、數位網頁、手機 APP，甚至是實體的硬體設備與空間。
服務設計的推動方式不外乎以4D設計流程(Discover, Define, Develop, Deliver)的雙鑽石架構為主（當然還有更多，但不脫4D的原則）。而在這樣的4D流程，我通常會在每個步驟中，放入兩個操作原則：
- 是由外而內（Outside-in）的探索，幫助企業洞察市場缺口與客戶真實的痛點，進而訂出創新的解決方案，確保我們正在「做對的事情（Do the right things）」。
- 由內而外（Inside-out）檢視：我們內部的跨部門夥伴或外部供應商，有沒有更好的做法？是否具備落地執行的能力？能不能持續創造價值？是否有機會把「事情做對（Do the things right）」？
這就是為什麼服務設計高度仰賴「參與式機制」，我們必須拉著各方利害關係人一起共創，確保打造出來的方案能真實回應市場剛性需求、能有效發揮組織的核心量能、具備可操作的內部流程，且服務量能與成本必須可控。
第二章：框架重構 — — 當服務設計遇見《CAN SLIM》與《7 Powers》
既然服務設計涵蓋了這麼深層的營運機制、跨部門協作與資源調度，不可避免地，服務設計師必須經常與高階主管（CEO、CFO）互動，確保我們的設計提案與企業的整體策略及經營發展完全同步。
然而，這正是許多設計師面臨的「撞牆」，董事長或執行長覺得這個事情由底下人決定就好、覺得這個提案不重要不給預算等等。
這是為什麼呢？因為我們與高管之間存在著嚴重的「語彙斷層」。
設計師習慣談論「摩擦力」、「痛點」與「同理心」；但高階主管的腦海裡，公司裡沒有單純的「服務」，只有一項項待評估的「投資項目」，他們的評估是「報酬率」、「資本配置」、「風險報酬」與「護城河」。
因此，如果設計的價值無法被「財務化」，它永遠只會被視為一種定性的「軟性指標」（Nice to have），而非「剛性指標」（Must have）。
提到「財務」、「投資」，多數人腦海中浮現的可能是盯著紅綠數字、在股市裡買賣股票的畫面。但事實上，對於企業經營者、CEO 或是長期投資者來說，「投資」的本質遠比這更宏觀：它是針對一個項目、一項產品或一次服務升級，去冷靜思考是否願意投入組織內有限的資源（包含龐大的資金、頂尖的人才與寶貴的時間）來發展與經營。
如果我們能從「長期投資者」的角度，就能跳脫「這個流程好不好看」的執行層面，改從高階主管的視角來審視每一個設計專案。在他們眼中，每一個設計提案都是一筆「投資」，而這筆投資必須通過嚴格的商業邏輯檢驗。
為了幫助我們精準對接高層的決策語彙，我們可以從兩套在資本與商業戰略圈影響深遠的框架：《CAN SLIM》與《7 Powers》來了解經營者會願意把資源投向哪裡。
1. 用《CAN SLIM》評估「增長潛力」：把設計當作一支高潛力股
華爾街傳奇投資大師威廉·歐尼爾（William J. O’Neil）創立的 CAN SLIM 投資法則，是一套經過半個世紀市場驗證、用於篩選高成長潛力股票的實證方法 ，其名稱正是由七個衡量增長動能的指標字首所組成。
CAN SLIM的定義是以企業為單位。認為值得投資的企業必須具備強勁的當前季度盈餘（Current Earnings）以展現短期的變現爆發力 ，同時擁有穩定的年度盈餘增長（Annual Earnings）來證明長期的商業健康度與客戶留存 。此外，企業必須時常伴隨著新產品或新體驗的創新（New）來打破市場均衡、創造市場吸引度、奪回定價權；並且，能透過精準控管供給與需求（Supply and demand）來創造服務的稀缺價值 。另一方面，在競爭態勢上，企業在市長的表現，必須是客觀超越對手的市場領導者（Leader）而非落後者 ，並獲得具備影響力的機構投資或支持（Institutional sponsorship）與高管預算背書。最終，企業的發展策略還必須順應整體的宏觀市場方向（Market direction），以確保順勢而為 。
若從CAN SLIM的架構，我們可以理解高階主管在評估一項創新專案時，心裡盤算的很可能就是這套邏輯。高階主管會每一個設計專案視為一項投資，而投資就必須通過以下的審查 ：
- C（當前盈餘）與 A（年度增長）：這能變現，還是能留客？ 傳統設計往往強調長期品牌價值的積累，但「C」準則要求設計必須具備短期的「即時變現」能力，例如透過優化結帳流程迅速帶來當季的營收增長，或減少客服工單以降低運營支出 。而「A」則對應長期的客戶終身價值（CLV）與留存率 。經營者看重的是，你的設計能否在短期爆發力與長期留存之間取得平衡 。
- N（創新）：這能為我們帶來「定價權」嗎？ 在股市中，爆發性增長往往伴隨「新」事物的出現 。對設計而言，微調 UI 這種「增量改進」無法驅動超額回報 。經營者願意大筆投資的，是能改變使用者工作流、解鎖全新體驗的設計，因為這能賦予企業極強的「定價權（Pricing Power）」，讓客戶心甘情願支付更高的價格 。
- S（供給稀缺）與 L（行業領導者）：這能讓我們超越對手嗎？ 數位服務的供給理論上是無限的，但卓越的設計能「創造稀缺性」，利用錯失恐懼（FOMO）提升感知價值 。同時，經營者只買龍頭股；如果我們的體驗指標沒有客觀地超越行業領導者，在資本效率角度看，這就是不應獲得投資的「落後資產」 。
2. 用《7 Powers》檢視「結構性護城河」：確保增長不會被抄襲
如果說 CAN SLIM 是評估企業或專案「有沒有高成長潛力」的雷達，那麼近年在商業戰略圈備受推崇的《7 Powers》（七大戰略力量），就是經營者用來檢視企業「結構性護城河」的Ｘ光機。
《7 Powers》認為，企業可以透過規模經濟（Scale Economies）在用戶規模擴大時大幅攤提並降低單位固定成本，或利用網絡效應（Network Economies）讓產品體驗的價值隨著參與者的增加而水漲船高；有時則需要透過反向定位（Counter-Positioning）採取一種讓現有巨頭一旦模仿就會損害其核心獲利的新商業模式。同時，藉由設計墊高用戶跳槽所需付出的金錢、時間或學習代價的轉換成本（Switching Costs），或是長期經營讓用戶基於情感信任願意支付溢價的品牌（Branding）力量，都能牢牢鎖定市場；最後，若能獨佔極度稀缺且能大幅提升價值的專有資源（Cornered Resource），並在內部淬鍊出對手短期內無法複製的高效營運流程優勢（Process Power），企業便能在殘酷的市場中確保長期的超額利潤。
在《7 Powers》的框架下，服務設計師可以運用以下幾種力量來對話：
- 力量一：轉換成本（Switching Costs） — — 從「好用」到「痛到走不掉」 UX 通常強調讓用戶感到自由，但從投資角度看，高轉換成本是企業維持市場領導地位的關鍵 。我們是否透過設計，讓用戶在系統中累積了大量數據，或養成了獨特的操作習慣？當用戶發現轉向競爭對手需要付出極高的「再學習成本」或資料遺失風險時，我們的設計就成功將用戶「鎖定」，形成了強大的資產 。
- 力量二：流程優勢（Process Power） — — 消滅「劣質成本」，釋放純利。服務藍圖不能只畫快樂路徑，因為那些異常流程、錯誤提示與人工介入，都是吞噬公司利潤的「利潤洩漏點」 。當設計師透過防呆機制或自動化流程消除了這些「劣質成本（CoPQ）」 ，我們不僅提供了順暢的體驗，更創造了競爭對手在短期內無法複製的內部高效率（OpEx 降低），這就是極具價值的流程優勢 。
- 力量三：網絡效應（Network Economies） — — 體驗的價值會自己長大。經營者最渴望的投資，是那些「用戶越多，產品就越有價值」的項目。服務設計能否建立一種機制，讓使用者彼此之間的互動、評價或數據共享，反過來提升整體的服務體驗？當體驗具備了網絡效應，這筆設計投資的報酬率就會呈指數級增長。
對於 CEO、CFO 或長期投資者來說，他們的決策邏輯其實非常純粹：這筆資源投下去，能不能帶來可預期的財務增長？能不能挖深對手跨不過去的護城河？
他們不見得懂色彩心理學，也不一定在乎介面切換的微動畫。但他們絕對在乎這項設計能否創造「定價權」、降低「營運成本」，以及建立強大的「轉換障礙」。
當服務設計師能將設計策略與這些護城河概念掛鉤，我們就不再只是「被指派任務的執行者」，而是能與高階主管在同一個戰略高度上，共同決定資源配置與商業發展方向的關鍵智囊。
小結
透過《CAN SLIM》與《7 Powers》這兩套濾鏡，作為服務設計師，可以一虧 C-Level 高階主管腦中的「投資語彙」，並重新定位服務設計的戰略高度。
但知道了理論之後，最關鍵的問題來了：在真實的極端商業戰場上，這套邏輯到底長什麼樣子？而我們明天進辦公室，又該如何把這些宏觀的戰略，具體落實到日常的設計產出中？
在接下來的《服務設計師的華爾街必修課(下)：看懂科技巨頭的資本戰略》中，我們將帶您進入實戰階段：
- 巨頭解密： 直接拆解當今最賺錢的兩大科技巨頭 — — Google 與 NVIDIA，看看他們是如何將「服務設計」與「資本護城河」完美結合，替自己省下過半營運成本、並讓客戶「痛到走不掉」。
- 工具升級： 我們會將傳統的雙鑽模型，升級為「資本效率型 4D 流程」，並教你如何畫出讓老闆無法拒絕的「財務服務藍圖（FSB）」，真正把無形的體驗轉化為財報上的亮點。
在等待下集的期間，不妨先看著手邊正在進行的專案，試著用 C-Level 的角度問問自己：「我現在的設計，正在幫公司挖深哪一道護城河？」
