治理設計怎麼讓制度落地？從富國銀行、波音看風險辨識到參與式規劃
富國銀行、波音都有制度、有董事會，卻還是出了大事。我從《影響力資本主義》的企業治理案例，整理出讓治理真正落地的三件事。
AI 一分鐘就能寫出治理守則，但有守則的公司，還是會出事。這篇從方元沂老師《影響力資本主義》的企業治理案例出發，看富國銀行與波音為什麼在有制度的情況下仍然失靈，再從服務設計的共創經驗，談治理要怎麼透過一起辨識風險、一起認同策略、一起建立把關機制，真正落地。
標籤 治理設計
地方創生缺的不是補助，而是讓地方值得被長期投資的能力
補助結束後，地方還剩下什麼？我從《影響力資本主義》的永續基礎建設、混合金融與企業治理三章，整理出讓地方值得被長期投資的三個條件。
許多地方創生團隊每年重新申請補助，忙著完成政府 KPI，計畫結束後卻沒有留下能持續運作的能力。這篇從方元沂老師《影響力資本主義》第四到第六章出發，談地方要長出什麼才值得被投資、混合金融如何重新分配政府、企業、公益資金與人民的角色，以及治理設計如何讓資金進來之後，大家能放心地長期合作。
全球 1.571 兆美元的資本，正在重新定義什麼叫「好企業」
那麼，作為設計人，一個解決問題、創造價值的職業，能在這個新興投資趨勢中做什麼？
全球有 1.571 兆美元，正在投入一種不只追求財務報酬，也要求產生正面社會與環境影響的投資。這不是慈善捐款。是投資。這週深入去讀 方元沂老師的《影響力資本主義》前三章，有很多啟發：當資本開始重新計算企業的價值，企業本身要怎麼改變？而設計工作者，又能做什麼？我把前三章的歷史脈絡，和這一年在懷世代公益加速器的工作經驗放在一起，最後整理出治理設計的三件事。
生態系，不是設計出來，而是培養出來的：推動跨單位合作的 3 件事
從一場公共議題會議與官田水雉談起：先看見缺口、找到誘因，再補上讓循環開始的養分
推動跨單位合作時，明明大家都覺得重要，卻很難真的動起來。這篇從一場需要倡議與跨領域合作的公共議題會議出發，談我對生態系理解的轉變：真正的生態系，要讓每個角色都在裡面找到自己願意留下來的理由。文中分別整理政府、民間單位、民眾需要的條件，用官田水雉的保育經驗說明「設計」與「培養」生態系的差別，並提出推動生態系可以先做的 3 件事：看見既有機制裡的缺口、找到角色願意參與的誘因、補上讓循環開始的養分。
大家都在講生態系，但你真的知道它為什麼叫生態系嗎？生態系需要的 3 種養分
不是更多命令，而是更多養分
很多人都在講生態系，但把企業、學校、政府、NGO、地方團隊放在一起，不等於就是生態系。從 THE ONE 校長學校李惠銘校長的一句話出發，談線性管理與生態系的差別、生態系需要的 3 種養分，以及凱基地方創生行動家如何讓不同角色在相遇中重新看見自己的力量。
歐盟砍掉八成永續申報義務後，企業正在把永續搬進「決策」：下一步可能是跨域共創
企業的 ESG 經費，真的改變使用方向了嗎？永續看似退燒，但數據顯示真的如此嗎？
2026 年歐盟大幅調整永續法規，CSRD 的門檻拉高到 1,000 名員工與 4.5 億歐元營收，估計讓約 42,000 家企業離開強制申報範圍。但被移出範圍的企業有 90% 打算維持甚至擴大永續報導，而且已經把永續資料用在營運規劃、創新與流程設計、投資決策與供應鏈風險評估；PwC 與 SBTi 的資料也顯示，法規鬆了，企業原本訂下的氣候目標並沒有跟著消失。這篇從這幾組國際數據談起，再回到一位紡織業老闆被客戶要求照顧移工人權時的第一個難題——他根本不知道問題在哪裡；最後提出永續推動的三個層次：展示永續、媒合解方，到跨域共創。
推不動的往往不是想法，是體系：服務設計在政策倡議裡的價值
從一個推不出去的長照創新服務，到三年前把議題送進政策的經驗
政策不會因為你講得對就改變。真正困難的，是這件事放進既有體系之後辦不辦得了。這篇談英國 Policy Lab 為什麼把「診斷」排在「探索」前面，以及我們實際怎麼診斷一個體系：從拜訪四方、整理觀點、共創出「可以辦理的方法」，到這一次盤政府在推什麼、產業已經有什麼。
企業如何與「管不到的人」一起創造價值？
從管理到治理：當你的 KPI 不是他的 KPI，企業需要重新思考與利害關係人合作的方法
企業很擅長管理，但今天許多重要議題，早已跨出企業的組織邊界。供應商不是你的員工、社區不是你的部門，合作夥伴也有自己的目標。單靠制度、契約、稽核與訂單，或許能換來一時的配合，卻不一定能形成長期的共同行動。治理設計不是把管理範圍擴大，而是創造讓不同角色願意為共同價值產生行動的條件，讓新的價值從彼此的互動中湧現。企業雖然只是生態系中的一個節點，卻可以成為價值湧現的驅動者。
先請你喝一杯茶，再談報價：嘉威 40 年，把利他做成制度
四十年的偉大成就，出自利他、誠信治理、員工幸福、夥伴共好的企業願景
一間 40 年的會計師事務所，員工 0 到 400 人、客戶 0 到 6,000 多位、社會服務從 6,000 元到 2,000 萬，離職率不到 3%、不加班、生第四胎補助 100 萬，還把「不接同業已簽證的客戶」寫成自己的紅線。我在他們 40 週年慶的走廊上看到六篇員工寫的故事，也在散場前看到那一排茶席——這篇記下嘉威怎麼把利他做成可以被查核的制度，以及「先請你喝一杯茶，再談報價」為什麼是服務設計的第一步。
不是合作提案不好，是順序錯了：價值共創的 4 個步驟
價值共創 × 跨組織治理｜方法實踐筆記 兩個組織要一起做事，本質上是在建立一套新的治理，而多數合作卡住的地方，不是提案不好，而是順序不對。
想找另一個單位合作，方案想得很完整，也確定 1+1 大於 2，但談了兩三次只換到「我們再研究看看」。問題往往不在提案，而在順序——還不夠了解對方就把概念端出去，它要嘛成為對方的＋1 任務，要嘛一開口就踩到不能碰的線。這篇從服務主導邏輯談起：價值是由使用的那一方認定的，所以你認為有價值不算數。而兩個組織要一起做事，本質上是在建立新的治理——誰要參與、議題由誰定義、行動由誰承擔。文章把它拆成四個步驟：探索先確認對方有沒有這個任務，看組織也看窗口那個人；磨合用 What、Why、What if 三問，收出「不能牴觸的」與「一定要體現的」兩個答案；發展把一個詞變成誰做哪一段的具體事項；共試在不新增預算、不新增設計、不對完全陌生的人的前提下先做一次。