品牌理念大家都同意，問題是真的遇到事情的時候，到底要怎麼做？「體驗原則」是品牌信念和實際服務中間，很重要的一層轉譯。

「品牌經營」的重要性，已經是眾所皆知。但，從訂出品牌理念到落地實踐，才是高下立判、市場見真章的時刻。

例如，「專業、友善、以客為本。」「開放、創新、有溫度。」「提供超乎期待的體驗。」

大家都同意。

問題是，真的遇到事情的時候，到底要怎麼做？

• 1客人提出一個規定以外的要求，要不要答應？
• 2活動想做得有質感，但流程因此變複雜，要選哪一邊？
• 3會議希望開放共創，但又不能失去效率和專業，到底怎麼拿捏？

因此，在幾十年前，我們一開始在做服務設計時，就引薦一個很重要的觀念：「體驗原則」，有時候也叫「服務設計原則」。它是品牌信念和實際服務中間，很重要的一層轉譯。

因為「專業、友善、有溫度」、「開放、創新、以人為本」這些品牌理念，本身還不足以告訴一個人：客人提出例外要求時，該怎麼回應？一個新服務該追求方便，還是保留人的互動？內部開會時，什麼叫開放？什麼又叫專業？

真正好的體驗原則，要承接品牌信念、要往下對接落地：讓第一線知道怎麼判斷。讓設計與研發知道怎麼設計。讓客戶在一次次接觸裡，感受到一致的品牌信念。

這次去日本，我剛好遇到幾個很有意思的對比。

同一趟日本旅行的隨手拍：蕎麥麵、現做的抹茶霜淇淋、清酒。上一篇寫的是把一件小事好好設計；這一篇想談的是，這些設計背後有沒有一套原則。

（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈日本讓我看到小題大作的有感體驗：餐飲、旅遊想增加體驗，不一定要一直加東西〉）

被拒絕兩次，反而更感受到三宅一生

在機場跟朋友逛到三宅一生，朋友想為家人買包包、衣服，因而想拍商品傳給家人看。

店員很客氣地過來，指了指「禁止拍照」的標誌，提醒我們「不能拍」。

結帳時，朋友想多買幾件，又被告知一個人只能買三件。又被拒絕一次。

但兩次下來，我們沒有覺得服務不好（當下是有覺得不近人情，但沒有打壞逛街的體驗），反而覺得這家店很有原則。

店員英文不算流利，但態度很穩。不能做的，就是不能做。沒有為了多賣幾件、多讓客戶開心，而通融。也沒有因為拒絕客人而顯得畏畏縮縮。

那個「不卑不亢」的感覺，反而很符合我對三宅一生的印象：專業、有信念、有自己的美學。

連「拒絕」這件事，都沒有離開品牌。

什麼都願意幫，反而感受不到背後的品牌信念（會讓人擔心）

同一趟旅行住的飯店，剛好形成另一種對比。

飯店本身很好。空間別緻、設施很好、Lobby 有特別的香氣（符合高級飯店的體驗），服務人員也很客氣。

有一天早上下雨，公用傘已經借完了。但我跟服務人員溝通，因為他的英文不太好，不知道怎麼解釋，於是就一副為難的樣子，走進辦公室，幫我硬擠出兩把傘（後來有一把還是壞掉的……我們出去發現時，也覺得有點困擾）。

另一天 Wi-Fi 壞掉，他們不知道怎麼處理，就搬了一台 router 進房。維修人員進來後，因為不太知道該怎麼和客人互動，就不斷道歉說打擾我。但其實我有點不懂為什麼要一直道歉。

每件事情單獨看，都很貼心、很以客為尊。可我卻很難說出：「這家飯店希望我感受到的是什麼？」

服務人員好像沒有一個很明確的依據，知道遇到狀況時該怎麼判斷。所以不知道怎麼辦，就多做一點。怕客人不高興，就多道歉一點。客人要什麼，就盡量滿足。

差別不一定在服務好不好。而是：服務背後，有沒有一套清楚的「體驗原則」。

（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈一包米，比我買午餐還快：好市多退貨區讓我看見的第 4 個峰值時刻〉）

品牌不是每件事情都要做到最高級

上面提到的體驗原則，不是說要有品牌感就要什麼都要做到最好、最貼心、最高級。

平價品牌可以非常有原則。精品也可以拒絕客人。高價餐廳也不是不能使用數位點餐。

問題是：「這個選擇，有沒有呼應你想塑造的品牌？」

以數位點餐為例，我去麥當勞，用數位點餐、APP，就覺得很合適。因為我當下追求的是效率。

但是，我之前去過一家價格不低、主打創意料理的餐廳。結果從點餐開始，全程自己掃 QR Code。菜色沒有人介紹，食材也只能自己猜。

偏偏創意料理有不少特殊食材，數量有限。點到後面才一直發現想吃的東西沒有了，只能回手機重選。

數位點餐本身完全沒有錯。但如果品牌賣的是「創意料理」，客戶期待的可能不只是把餐點送到桌上。

我也想知道：為什麼這些食材會放在一起？今天有什麼特別的東西？第一次來，怎麼點才能更理解這套料理？

料理有創意，空間也有設計。偏偏客人第一次接觸料理的「點餐體驗」，沒有延續這個品牌想提供的價值。

所以真正要問的不是：「數位點餐好不好？」而是：「如果我們要創造的是這樣的品牌體驗，那點餐應該怎麼被設計？」

這就是體驗原則開始發揮作用的地方。

體驗原則，是品牌信念往下落地的依據

因此，我們做服務設計時，常會在品牌定位、目標與關鍵成果之下，再整理出幾個重要的體驗原則。

例如某個志工活動希望創造的是：「好玩、簡單、但有成就感。」

那這三件事就不是漂亮的形容詞。

• 好玩：志工的參與活動要有理念、要回應永續，但必須具備好玩的元素。
• 簡單：要做事情，但不能困難到做不下去；要有工具幫忙，但不能複雜到讓人無法操作。
• 有成就感：流程很簡單，但做完沒有任何成就感，也不行。

另一個活動如果希望營造的是：「溫馨、交流、共創。」那空間、主持方式、分組、工具、參與說明，就應該長出另一種樣子。

原則不同，服務自然也應該不同。

所以，真正有用的原則，要能幫助人做取捨

所以體驗原則不能只是另一組品牌形容詞。「專業、友善、以客為本。」大家都同意。

真正困難的是：

• 1專業和友善衝突時，哪個優先？
• 2便利和高級感衝突時，要怎麼選？
• 3照顧每個人的需求，開始影響整體體驗時，界線在哪裡？

如果每件事情都重要，就很難真的拿來做判斷。所以原則就會對應到服務內容。

它要幫助人知道在特定情境中：我們選哪一邊。為什麼。

體驗原則不只對客戶，也應該進入公司內部

此外，這套原則不只用在對外服務。它也應該進入內部訓練、討論與共創。

假設一家公司相信的是：「開放、專業、共創。」那這三件事不能只寫在文化簡報裡。它應該真的影響大家的是內部的「行為」。

「開放」是不是代表職位低的人也能提出不同意見？「專業」是不是代表大家用資料、事實和判斷依據討論，而不是看誰職位高？「共創」是不是代表主管不能一開場就把答案講完？

但反過來，共創也不等於所有事情都無限討論。如果一場會議一直沒有收斂、沒有人決策、沒有人為結果負責，同樣不是好的共創。

所以原則需要被進一步說清楚：

• 我們鼓勵不同意見，所以收斂之前，反對的理由要被完整聽見。
• 我們重視專業，所以挑戰的是提案和依據，不是人的職位。
• 我們重視共創，但最後必須有人負責做決定。

這時候，品牌文化才從一句話，開始變成真正的行為。

（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈有長官在場，大家不敢說？平等交流不是多鼓勵發言，而是讓角色清楚、衝突被接住、意見被看見〉）

提醒：不是 SOP，而是讓人更知道怎麼做

這是體驗原則和 SOP 的差異。

做完之後，也不需要一直懷疑：「這樣到底對不對？」因為團隊有一套共同的判斷依據。

我覺得這就是「體驗原則」真正重要的地方。它把品牌信念，慢慢往下帶到服務、產品、活動、工具、第一線訓練，甚至公司內部怎麼討論與做決策。

最後客戶可能根本不知道你的體驗原則寫了什麼。但他會在一次次互動裡感受到：這個品牌有自己的信念，而且它真的照著這個信念做事。

三宅一生拒絕我兩次，我反而更感受到品牌。你們公司的原則，員工能不能拿它來做取捨？