很多企業的永續做不大，常常是因為順序錯了。我用樂高 20 年的兩次轉型，整理出「先賺錢、再環保、最後拉別人一起來」的 3 個步驟。
摘要：樂高在 2004 年一天至少虧損 100 萬美元，靠回到「組合體驗」重新站穩；2015 年起它想把石油塑膠換成環保材料，甘蔗塑膠和回收寶特瓶兩次都失敗。後來它改變做法：不再只靠實驗室研發，而是用願意多付 3 到 7 成的長期採購，讓化工廠有理由擴產。2023 到 2025 年，環保原料比例從 18% 變成 52%，同期淨利成長 21%。這篇整理樂高走過的三個步驟，以及企業可以怎麼對照自己的永續卡在哪一步。
核心結論：
- 1永續要先站在賺錢的基礎上：樂高是先找回產品體驗、恢復獲利，才有能力投資環保材料。
- 2技術失敗不代表方向錯：樂高兩次換材料失敗，問題出在「沒人買，供應商就不擴產」，而不是材料做不出來。
- 3生態系要靠誘因轉起來：大買家願意先付溢價，供應商有生意、消費者不用多付、品牌繼續賺錢，三方都有理由留下來。
- 4為了做而做的永續，規模通常長不大；能和商業模式結合的永續，才會越賣越大。
這篇你可以看到：
- 樂高 2004 年差點倒閉的原因，以及它怎麼回到「組合體驗」
- 樂高換環保塑膠的兩次失敗：甘蔗塑膠與回收寶特瓶
- 「質量平衡」採購是什麼，為什麼能讓供應鏈動起來
- 台灣通路的非籠飼雞蛋，如何從不到一成到幾乎滿櫃
- 檢查自家永續卡在哪一步的 3 個問題
如果你家裡也有樂高，可以先拿兩塊起來，用力壓壓看。
「喀」。
為了讓這一聲換成環保材料也壓得出來，樂高花了 10 年、投入大約 50 億台幣，而且還失敗了兩次（這筆學費真的不便宜啊）。
不過在談環保之前，得先說說樂高差點倒掉的那一段。這些年做服務設計顧問，我參與過不少上市櫃公司和國際品牌的商業轉型，越來越覺得，一家公司的永續能走多遠，常常取決於它有沒有先把生意做好，而樂高正是最好的例子。
第一步：先賺錢，回到顧客真正想買的體驗
一天虧損 100 萬美元的玩具公司
2004 年 1 月，樂高對外承認公司出了大問題。據報導，當時它一天至少虧損 100 萬美元，大約是 3 千萬台幣。[1]
說起來有點諷刺，原因正是它太想創新了。1990 年代末期，樂高的積木專利到期，電玩開始搶走孩子的時間，於是它做公仔、做電玩、做給女生的飾品積木，急著想離開積木這個老本業。也就是說，新事業還沒長大，原本賺錢的積木就先垮了。
台大石昀生的碩士論文把這段時期稱為「多角化創新期」（1993–2003），並指出樂高當時同時陷入三種組織慣性：不願承認威脅的認知慣性、落入習慣模式的行動慣性，以及出於恐懼而過度反應的心理慣性。[3]
先止血，再暫停成長
2004 年接任的執行長 Jørgen Vig Knudstorp，是樂高第一位非家族出身的執行長。他形容當時的樂高，就像被送進急診、必須馬上開刀的病人。[2]
因此，他先做的是止血：裁掉約三分之一的員工、關閉工廠，連樂高樂園的經營權都賣掉了。值得注意的是，他還做了一個很少見的決定，就是「暫停成長」。公司都快倒了，為什麼還要大家先不要長大呢？（這大概是史上最奇怪的 KPI 吧）
他的考量是，業績一旦好轉，員工就容易以為危機已經過去，但問題根本還沒有解決。
樂高積木，其實是一份樂譜
止血之後，他和幹部關在房間裡討論了半年多，只為了回答一個問題：樂高到底值錢在哪裡？
最後的答案是「組合體驗」（building experience），也就是動手拼的那個過程。積木的品質固然也很重要，但那是基本功；真正讓孩子愛上樂高的，是拼的樂趣。[2]
Knudstorp 很喜歡用一個比喻：樂高積木就像樂譜，一開始照著譜彈，熟練以後就能自己作曲。
同一時期，樂高也派研究團隊走進洛杉磯、紐約、芝加哥、慕尼黑、漢堡的家庭，觀察孩子怎麼玩。他們發現，孩子不一定追求馬上就有的滿足，很多孩子願意花時間，把一件事慢慢練到很厲害。所以樂高大方承認「樂高就是要花時間玩」，只為願意投入時間的人做產品。[1]
所以樂高把零件從 12,900 種砍到 7,000 種，重新回到「玩積木」的樂趣，回到體驗、回到需求。後來才有我們熟悉的星際大戰系列、樂高電影，以及大人也搶著買的收藏盒。
到了 2025 年，樂高一年營收 835 億丹麥克朗（約 4 千億台幣），營業利益 220 億丹麥克朗，再次創下新高。[4]
有人想買，公司才有錢；而有了錢之後，下一道題目也跟著來了。
第二步：再環保，在賺錢的前提下找出做得到的方法
750 億個零件，八成是石油塑膠
樂高一年大約生產 750 億個零件，其中約八成是石油做的 ABS 塑膠。早在 2012 年，樂高就立下目標，要讓積木改用永續材料；2015 年，它投入 10 億丹麥克朗（超過 1.5 億美元）成立永續材料中心，對外招募 100 名人才。[5]
第一次失敗：甘蔗做的樹和葉子
第一次嘗試是在 2018 年，用甘蔗提煉的生質塑膠做出樹和葉子（聽起來比較像要拿去榨汁）。可惜甘蔗塑膠太軟了，做葉子還可以，做積木就壓不出那一聲「喀」，咬合力和耐用度都比不上 ABS。
所以最後，這種材料只佔全部零件的 1% 到 2%。[5]
第二次失敗：回收寶特瓶積木
第二次，樂高改用回收寶特瓶做積木，研究了兩年多，2023 年 9 月宣布放棄。原因是寶特瓶要變成夠硬的積木，得多好幾道加工，算下來碳排反而比原本還高（環保做到最後反而不環保，這就很尷尬了）。[6]
執行長 Niels B. Christiansen 承認，他們測了幾百幾百種材料，就是找不到。那陣子的新聞標題，大概都在講：樂高放棄了。
但它真的放棄了嗎？
第三步：拉別人一起來，用誘因讓生態系轉起來
問題不在實驗室，在沒人買
環保塑膠原料，化工廠是做得出來的，只是量少、價格高，所以一直沒什麼人願意買。
Christiansen 後來說了一句我很喜歡的話：
有時候，要等到像我們這樣的大玩家開始多付錢，事情才會發生。[7]
樂高對化工廠說：你做，我就買
先站在化工廠的角度想一下，環保塑膠做得出來，但要買新設備、改產線，做了又沒人買，那何必冒這個險呢？
所以樂高做的事情很簡單，就是去跟化工廠說：你做，我就買，而且我願意比一般塑膠多付 3 到 7 成。[7][8]
對化工廠來說，這就是一筆看得到的生意，有了穩定的大客戶，才敢投資擴產（說穿了，有錢賺，誰都會想做啊）。
「質量平衡」原料是什麼
樂高買的是經過認證的「質量平衡」（mass balance）原料。概念有點像綠電，電網裡的電分不出來源，但你買了多少綠電，就記在你的帳上。
化工廠也是一樣，把石油、植物和回收料混在一起生產，再按照投入的比例，把環保的份額記到買家的帳上。樂高付了多少錢買環保料，這些份額就算在樂高身上。[7]
三方都有好處，生態系才轉得起來
接下來，有趣的事情就發生了。
化工廠擴產以後，環保原料變多，價格也有機會慢慢降下來，其他品牌之後也比較買得起，等於樂高一個人先付了學費，整個產業一起受惠。
而對我們這些買積木的人來說，樂高承諾不會因為原料變貴而漲價，所以大家照樣買，樂高也就照樣賺錢。[7]
也就是說：
三方都有好處，這才是生態系轉得起來的原因。
當然，你可能會說：那還不是因為樂高有錢。沒錯喔，就是因為它很會賺，才付得起，這也是為什麼第一步一定要先走完。
也有人不買單
公平起見，也要說說批評的聲音。美國環保團體 Beyond Plastics 的成員批評，質量平衡就像在蛋糕裡放一顆杏仁，就說它是「杏仁蛋糕」；也有專家認為，這種算法讓目標更容易達成，卻稀釋了實質意義。[9]
樂高也承認，它沒辦法保證你手上那一盒積木裡，再生料到底有多少。但它的回應是，這是目前唯一能讓供應商願意擴產的辦法，等原料多了，它就會買更多。
我自己的看法是，這個批評值得企業放在心上：用帳面比例推動供應鏈固然有效，但對外溝通時要講清楚算法，否則很容易被質疑漂綠。
三年後的成績單
2023 年，樂高買了約 12.5 萬噸塑膠原料，其中環保料只佔 18%；2024 年上半年約 22%；到了 2025 年，已經變成 52%。[4][7][8]
同一年，營收成長 12%、淨利成長 21%；2026 年上半年，營收再成長 21%，淨利成長 32%！！[4][10]
因此，賣得越好，就買得起越多環保料；而買得越多，供應商也就越願意擴產，這一圈就這樣轉起來了。
台大論文也把 2017 年至今稱為樂高的「生態系建構期」：在玩具產業衰退、營收一度下滑之後，樂高透過在地化、數位化與永續，和價值網絡中的夥伴建立又競爭、又合作的關係。[3] 換材料這件事，正是這套生態系策略最具體的一個例子。
台灣的例子：非籠飼雞蛋怎麼從不到一成到滿櫃
我在企業裡最常看到的，是為了做而做的永續，別人有做，我們不得不做，所以規模永遠就是小小的。
也因此，我一直很喜歡 B 型企業的概念，讓商業去帶動永續。回到商業本身，問題就變成：怎麼打到人的痛點和需求，創造一個讓人不得不買的理由？當你的商業模式跟永續結合，那別人越買，就越能為生態與社會帶來益處。
這讓我想到我們幾乎每天都會碰到的雞蛋。
很久以前，我認識在樂家康（當時還叫家樂福）推動非籠飼雞蛋的小珍姐，大約四年前，她在一場大會上分享，她想讓貨架上都是非籠飼雞蛋。我記得我當時心裡想：這也太挑戰了吧！畢竟整排貨架上，非籠飼雞蛋可能連一成都不到，而貨架，就是通路的戰場。
但隨著他們持續行銷、推廣，講非籠飼雞蛋對健康、對動物的好處，加上當時剛好遇到一場雞蛋大戰，便宜的蛋都買不到（那陣子搶蛋，比搶演唱會門票還難），平常在貨架上貴好幾倍的非籠飼雞蛋，也都被清空了！
而伴隨著大家真的體驗過，也逐漸意識到健康和品質，也就願意接受了。現在我到樂家康，可以看到幾乎滿櫃的非籠飼雞蛋，不僅如此，好市多、全聯也都能看到這樣的產品了。
我想這件事情仍然不容易，但賺錢的生意沒有人會忽略，一旦有生意，就會吸引人參與，這時規模就會慢慢漲起來。
你們公司的永續，卡在第幾步？
看完樂高和雞蛋，可以用這三個問題，對照自己公司的永續：
- 1先把東西做到有人想買：你的產品或服務，顧客願意掏錢的理由是什麼？賠錢的永續，通常撐不過下一次的預算會議。
- 2在賺錢的前提下，不破壞環境：你們一年買最多的是什麼？為了讓它變乾淨，願意多付多少、付不付得起？
- 3一家公司做不完，就要找到生態系：你的訂單，大到能讓一家供應商願意改嗎？這個生態系有沒有機制、有沒有誘因，讓別人想進來？
樂高花了二十年才把這三步走完，一排雞蛋也走了好幾年。所以如果你們公司的永續還卡住了，也不用太灰心，可以先看看是卡在第幾步囉！
（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈永續，不能賠錢做：企業推動永續發展的 5 個步驟〉）
（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈生態系，不是設計出來，而是培養出來的：推動跨單位合作的 3 件事〉）
如果你的公司也在思考，怎麼讓永續和商業模式真正結合，歡迎與我聯繫，一起找出你們卡在哪一步。
參考來源
- Christian Madsbjerg、Mikkel Rasmussen《數據對了，為什麼你還是輸了？》（一起來出版，2026），書摘〈樂高曾每天虧損100萬美元，為何越「創新」反而越失敗？〉，琅琅悅讀，2026/10/5。 連結
- 蛯谷敏《樂高：小積木立大功，用玩具堆出財富帝國的秘訣》（大塊文化，2022），書摘〈90歲樂高的轉型課〉，商業周刊，2022/6/17。 連結
- 石昀生（2024）。〈企業轉型與生態系策略分析：以樂高集團為例〉。國立臺灣大學商學研究所碩士論文。 連結
- The LEGO Group, "The LEGO Group delivers record results in 2025", 2026/3/10. 連結
- IndustryWeek, "Lego's Sweet Sustainability Plan: Plastic Made from Sugar Cane", 2018/9/6. 連結
- PlasticsToday, "Lego Abandons Plan to Use rPET to Make Bricks", 2023/9/25. 連結
- Fortune／Bloomberg, "Lego CEO promises to use more expensive renewable plastic in toy blocks by 2032", 2024/3/18. 連結
- PlasticsToday, "Lego Willing to Pay 70% Premium for Certified Renewable Resin", 2024/8/28. 連結
- Brick Fanatics, "LEGO's latest sustainability solution comes under fire from environmental experts", 2024. 連結
- Brickset, "LEGO achieves record revenue and increased profit in 1H 2026", 2026/8/25. 連結
