從管理到治理：當你的 KPI 不是他的 KPI，企業需要重新思考與利害關係人合作的方法

企業很擅長管理，但今天許多重要議題，早已跨出企業的組織邊界。供應商不是你的員工、社區不是你的部門，合作夥伴也有自己的目標。你的 KPI，不是他的 KPI。單靠制度、契約、稽核與訂單，或許能換來一時的配合，卻不一定能形成長期的共同行動。最近讀到一篇談「從管理走向治理」的文章，讓我重新思考自己一直在談的「治理設計」：治理設計不是把管理範圍擴大，而是創造讓不同角色願意為共同價值產生行動的條件，讓新的價值從彼此的互動中湧現。

這篇你可以看到

• 1為什麼「你的 KPI，不是他的 KPI」，是管理與治理的重要分界當你根本管不到對方，管理的前提就不成立了
• 2為什麼治理的目的不只是合作，而是讓共同價值轉化成行動「價值湧現」是治理設計真正要促成的事
• 3企業如何從生態系的管理者，重新理解自己作為 Node 與驅動者的角色不是控制者，而是擁有更多資源與影響力的節點
• 4數位網路的連結、平台、API、模組化與資料回饋，給治理設計哪些啟發沒有人控制全部，系統卻可以運作
• 5治理設計的 4 個條件共同價值、參與條件、賦能支持與回饋調適，創造共同行動發生的條件

當「你的 KPI，不是他的 KPI」，管理就碰到了邊界

企業很熟悉管理。訂定目標、建立制度、設定 KPI、分配權責，再透過追蹤與考核，讓組織往設定好的方向前進。這套方法之所以有效，有一個重要前提：你管得到對方。

但今天企業面對的許多問題，早就跨出了這條邊界。供應商不是你的員工，社區不是你的部門，合作夥伴也不在你的組織架構裡。

以供應鏈為例。企業可以要求供應商提供資料、符合新的標準、改善製程，甚至投入新的設備。但這裡有一個根本問題：你的 KPI，不是他的 KPI。對企業來說，減碳可能是重要的 ESG 績效；對供應商而言，卻可能代表增加成本、人力與設備投資。

企業當然可以透過訂單要求對方配合。「如果要繼續合作，就必須做到。」在企業握有足夠議價能力時，這確實有效。但如果有一天，另一家公司提供更好的訂單呢？當合作的基礎只剩下交易條件，交易條件一旦改變，合作關係也可能跟著改變。

所以問題不只是：「我要怎麼把供應商管得更好？」而是：「當彼此的目標不同，而且我根本管不到你的時候，我們為什麼還願意一起做一件事？」

這就是我開始重新理解「管理」與「治理」差異的地方。

治理不是為了合作，而是讓「價值湧現」

這也讓我重新整理自己一直在談的「治理設計」。過去談治理設計，我很重視共創、溝通、引導，以及利害關係人的參與。但現在回頭看，我開始覺得：這些都是方法，卻不是治理本身的目的。

真正值得問的是：不同角色能不能看見一個值得共同追求的價值，並願意為這個價值產生行動？

企業有企業的目標。供應商要考慮成本與獲利。社區關心自己的生活環境。合作夥伴也有自己的 KPI。治理不是把這些差異消除，更不是要求所有人的 KPI 變得一樣。反而是承認：我們的 KPI 可以不同，但仍然可能找到一個值得共同創造的價值。

而且，每一個人可以為了不同理由加入，也可以採取不同的行動。當這些行動開始彼此連結、互相影響，最後產生任何單一角色都無法獨自創造的成果，我認為這是這篇文章所要談的：價值湧現。

因此，共創也不只是「把大家找來開會」。它真正要找到的是：我們之間，有沒有一個值得一起產生行動的價值？如果有，治理設計接下來要處理的，才是如何創造條件，讓這些行動真的發生。

企業是生態系中的 Node，也可以成為「價值湧現的驅動者」

在「從管理走向治理」的討論裡，我很喜歡一個觀點：企業不是站在生態系之上的管理者，而是整個生態系中的一個 Node（節點）。

這個差異很重要。當我們把企業放在中心，很容易用供應鏈管理的方式思考：企業訂定目標、規則與標準，再要求其他角色配合。但如果企業只是生態系中的一個節點，視角就會改變。供應商、合作夥伴、社區、政府、消費者，都是彼此連結的節點。沒有任何一個角色能夠單獨控制整個系統，但每一個角色的行動，又可能影響其他人。

不過，這也讓我產生另一個問題：如果企業只是其中一個 Node，它和其他節點的角色真的完全一樣嗎？

這讓我想到另一本書《目的與獲利》提到的資料。全球大型企業掌握的營收、資產與資源，在整體經濟活動中占有相當大的比重。

這件事情對我的啟發不是：「企業很強，所以企業應該管理其他人。」

反而是：企業雖然只是生態系中的一個節點，卻可能是一個擁有更多資源與影響力的節點。也因此，企業或許更有能力成為共同行動的啟動者。它可以提出一個值得共同追求的價值、串連原本分散的角色、建立合作的平台，也可以把資源投入那些「願意做，卻還做不到」的地方。

所以我現在更願意把企業的角色理解成：不是生態系的控制者，而是價值湧現的驅動者。

這裡的「驅動」，並不是企業替整個生態系決定答案，也不是換一種方法繼續要求別人配合。而是企業利用自己擁有的資源與影響力，讓原本無法一起行動的人，有條件開始一起行動。

這就帶出下一個問題：如果企業不能靠控制來驅動一個生態系，那它可以怎麼做？

數位網路給治理設計的啟發：沒有人控制全部，系統卻可以運作

原文中以「數位網路」提供了一個很有意思的參照。

想想網路本身：沒有人控制全部，系統卻依然可以運作。網路上存在大量彼此獨立的節點。每個節點有自己的目的、能力與運作方式，卻仍然可以彼此連結、交換資訊，甚至在互動之中發展出一開始沒有人預先設計好的服務與商業模式。

這跟企業今天面對的治理情境其實很像。我們面對的是一群彼此「管不到」的角色，卻希望他們能夠產生共同行動。

所以真正值得借鏡的，或許不是：「網路是怎麼被管理的？」而是：「網路創造了哪些條件，讓這麼多不同的節點，在沒有人控制全部的情況下，仍然可以持續互動與創造價值？」

其中幾個值得轉譯到治理設計的機制，包括：連結、平台中介、API 與模組化、即時互動，以及資料回饋。

連結與平台：先讓彼此產生關係

治理的起點，不一定是制定更多規則。有時候，更重要的是先讓原本分散的角色彼此看見、交換資訊、理解需求。

平台的作用，也不只是「把大家找來」。而是提供一個讓資訊、需求、資源與價值能夠交換的場域。

但當平台建立之後，馬上會碰到另一個問題：他為什麼願意加入？又為什麼願意留下？這就開始涉及參與的誘因。

API 與模組化：不必變成一樣，也可以一起做事

我特別喜歡 API 這個隱喻。不同系統不需要變成同一套系統。只要定義好彼此如何連接，就能交換資訊、共同工作。

治理也是如此。我們不需要把所有人的 KPI 變成一樣，才能一起做事。真正需要設計的，是彼此之間的「協作介面」。

這些都是治理裡需要共同形成的規則。

而模組化又給了我另一個啟發：不同參與者不需要一開始就具備完全相同的能力。有人缺資訊、有人缺技術、有人缺資金，也有人根本不知道第一步怎麼開始。

治理不是把所有人改造成一樣。而是思考：如何讓不同能力的人，都有方法「接得進來」？這就會走向賦能與支持。

即時互動與資料回饋：讓系統持續學習

面對複雜問題，我們很難在一開始就知道最好的答案。因此，治理不太可能只是：

它更像一個持續循環：

資料在這裡也不只是拿來判斷誰有沒有達標。更重要的是幫助參與其中的人共同理解：我們現在的方法有效嗎？環境是不是改變了？原本的規則還適用嗎？哪些人遇到了困難？我們想創造的價值，真的正在發生嗎？

資料因此不只是管理工具，也成為整個系統的共同學習機制。

治理設計：從「怎麼讓他配合」，變成「我們怎麼一起創造」

把這些思考放在一起，我現在會這樣理解治理設計：

治理設計，是找到不同角色願意共同追求的價值，並透過參與機制、賦能支持與回饋調適，創造讓彼此持續產生行動的條件，進而促成價值湧現。

所以，治理設計不是把企業內部那一套管理制度延伸到外部。也不是換一種比較柔軟的方法，繼續要求別人完成企業設定好的目標。它真正設計的是一套：讓共同行動得以發生的基礎設施。

在這定義下，我認為治理設計有以下幾個元素。

• 1共同價值我們為什麼值得一起行動？
• 2參與條件我為什麼願意加入？又要怎麼一起做？
• 3賦能支持他是不願意，還是做不到？
• 4回饋調適我們怎麼一起學會做得更好？

共同價值：我們為什麼值得一起行動？

治理不一定要先從規則開始，而是先討論：我們之間，有什麼值得一起創造的價值？

這個「共同」，並不是大家必須擁有相同的利益。你的 KPI 還是你的 KPI，我的 KPI 也還是我的 KPI。企業可能想創造營收，供應商可能想降低成本，社區可能希望改善環境。

真正重要的是：即使我們因為不同理由參與，有沒有一件事情，是彼此都認為值得發生的？

這是共同行動的起點。

（想了解如何共創價值，請點這篇文章：〈不是合作提案不好，是順序錯了：價值共創的 4 個步驟〉）

參與條件：我為什麼願意加入？又要怎麼一起做？

找到共同價值之後，才需要進一步思考規則與誘因。一方面，我們需要建立不同角色能夠協作的介面：資訊如何交換？責任如何分配？哪些底線需要共同遵守？另一方面，也必須理解：每一個角色為什麼願意參與？

不能只因為「這件事情對我們公司很重要」，就期待所有利害關係人投入。

治理不是消除利益差異，而是在不同利益之間，找到可以共同前進的可能。

賦能支持：他是不願意，還是做不到？

這是企業很容易忽略的一件事。當合作夥伴沒有達到要求，我們很容易解讀成：「他不配合。」但有時候，問題其實是：他願意，只是做不到。可能沒有資訊、沒有工具、缺乏人才，也可能沒有足夠的資源。

如果企業本來就掌握更多資源，那麼它可以做的，就不只是提出要求與進行稽核。還可以思考：我要提供什麼支持，讓願意參與的人真的有能力行動？這也是企業作為「驅動者」很重要的一部分。

回饋調適：我們怎麼一起學會做得更好？

最後，治理不是把制度設計好就完成。因為現實一直在變。我們需要透過資訊與互動持續理解結果，再回頭調整規則、誘因與支持方式。

所以治理不是一套靜態制度。它更像是一個持續學習、持續調整的系統。而當不同角色在這個過程中持續互動，也可能逐漸產生一開始沒有任何人預期到的新合作、新方法與新價值。這就是價值湧現。

當企業開始用治理的角度思考，它問的問題也會慢慢改變。

當企業面對的是那些真正「管不到的人」，需要的可能不是更多的管理。而是學會利用自己的資源與影響力，創造讓共同行動發生的條件。

企業仍然只是生態系中的一個 Node。但它可以選擇成為一個願意啟動連結、投入資源、支持行動的 Node。當不同角色即使擁有不同的 KPI，仍願意為共同價值產生自己的行動，新的合作、解法與成果，就有機會從彼此的互動之中長出來。

這可能就是我現在所理解的治理設計：不是設計所有人的答案，而是設計讓新的答案有機會共同長出來的條件。

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本文參考資料

許士軍（2026）。〈ESG時代意義：「工業文明」進入「生態文明」的橋梁〉。《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2026 年 9 月號。
喬治．塞拉分（George Serafeim）。《目的與獲利》（Purpose and Profit）。圖 4.1「全球 500 大公司在經濟資源和成果上的占比」。