從地方創生行動圈的專家回饋，整理出 5 個企業合作提醒
地方創生團隊的提案，經常有很動人的故事：為什麼回到家鄉、想替地方留下什麼、一路上又遇見哪些支持自己的人。然而，企業聽完覺得感動，最後卻沒有合作，問題究竟出在哪裡？
做了 15 年以上的服務設計，也擔任過加速器的方法建構與輔導顧問，我愈來愈確定一件事：地方創生最容易把「有人來」誤認成「生意成立」。活動有人潮、媒體有報導、現場很熱鬧，固然都是好事，但企業合作還要再往前一步，讓方案能夠接進對方的流程，同時不拖垮團隊原本的生意。
這也是我們在「地方創生行動圈」共創階段中，反覆和創生團隊討論的問題。
從共學、共創到共好，先讓地方與企業聽懂彼此
今年，我們與凱基把推動兩年的「地方創生行動家」，延伸發展成「地方創生行動圈」，邀請過去兩年的團隊回來，和企業志工一起經歷共學、共創、共好三個階段。
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在共創階段的「資源媒合交流工作坊」中，10 隊創生團隊上台，與 5 位業界專家進行提案交流。專家包括凱基金控獨立董事謝健南、裕隆集團公共事務暨永續溝通部部長陳蔓嫻、象藝創意執行長袁世文、環境友善種子執行長王書貞，以及懷世代公益加速器副執行長陳欣媛。
多數回饋都很正向：故事聽懂了、內容看懂了，提案也完整了。有幾位專家甚至直接說：「這個可以合作。」
對創生團隊與陪伴兩個月的志工而言，這句話確實讓人感動。因為企業說「可以合作」，代表台上呈現的已經超過一個好理念，成為一份可以被討論、評估與採用的合作方案。
不過，聽得懂只是第一步。綜合專家的回饋，我整理出地方團隊想和企業合作時，最容易忽略的 5 件事。
一、活動辦得漂亮，還要能回到自己的本業
地方活動有人、有聲量，確實能帶來品牌曝光；但如果活動結束後，沒有回到團隊的核心商品、服務與收入，它就只是一場一次性的活動。
團隊需要先回答：這場活動替原本的生意累積了什麼？是帶來新的客戶、增加再次購買的機會，還是讓市場更清楚地認識品牌？如果這些問題沒有答案，團隊投入了大量時間與人力，得到的可能只是一個看起來很成功的現場。
這也是我對地方創生團隊一個很直接的提醒：熱鬧，不等於有生意。
二、別只從「我想做什麼」出發，還要看對方怎麼用
進入企業合作後，買的人、送的人、用的人，常常不是同一個人。
例如，禮盒可能是採購部門決定購買，交給業務帶出去，再送到客戶手上。如果禮盒很重，又需要冷藏，即使內容很好，業務也不一定願意帶；如果要送給重要客戶，包裝雖然強調環保，看起來卻不夠體面，業務同樣可能拿不出手。
理念、包裝與內容固然重要，但服務設計更在意完整的使用流程：誰決定購買、誰負責處理、誰實際使用，以及每一個環節可能遇到什麼阻力。只要其中一處卡住，再好的產品也很難進入企業。
地方團隊準備企業提案時，不能只介紹自己有什麼，也要替對方想清楚「這個方案進入企業後，實際會怎麼被使用」。
三、規模不用一次做大，先確認自己接得住
有些團隊一次提出 2、3 個方案，面對的還是完全不同的客群。從提案上看，似乎多了不少合作機會；但對人力有限的地方團隊而言，行銷分散、交付不及，甚至案子接下來卻做不完，反而都是風險。
地方創生的資源本來就有限，團隊更需要在「顧好原本的生意」與「追求新的夢想」之間，找出合適的比例。否則什麼都想做，最後很可能什麼都做不好。
規模不用一次做大。先把一個客群、一種方案與一套交付流程做好，確認團隊真的接得住，再逐步往外擴展，走起來會比較踏實。
四、別和大品牌比便宜，要把地方故事轉化成品牌
地方團隊通常人少、量小，在價格與 CP 值上，很難和大廠、大品牌競爭。因此，禮盒如果只比價格，遊程如果只比景點數量與內容豐富度，最後很容易落入自己不擅長的競爭。
地方真正能說的，是你為什麼回來、誰一路支持你、你守的是哪一棟老房子、使用什麼難得的原料，又留下了哪一門快要消失的技藝。
不過，有故事還不夠。故事需要照片與影片證明，沒有畫面，讀者很難感受到其中的重量。品牌的範圍也遠超過一個 logo，它需要運用地方的人、事、時、地、物，把產品與服務串成一致的意義。
做到這一步，消費者的支持便能從一盒產品或一次遊程，延伸到地方團隊長期在做的事情。這才有可能讓「買一次」慢慢變成「願意持續支持」。
五、最難被複製的差異，是你和地方夥伴的連結
許多團隊都會在提案中回答「為什麼企業值得和我合作」，希望說清楚自己的差異。然而，一個團隊的產能、故事與場域終究有限，企業真正願意長期支持的，往往是更完整的地方故事與文化。
因此，差異化不一定只來自團隊本身，也可能來自團隊與地方夥伴之間的連結。有人提供原料、有人保存技藝、有人經營場域，也有人負責把故事說出去；當彼此能夠補位，合作的深度與承接能力就會跟著增加。
一項產品或活動形式，大廠或許很快就能複製；但長時間累積的地方關係、信任與合作方式，沒有那麼容易帶走。
這才是地方團隊最有價值、也最應該說清楚的差異。
提案從六月到工作坊完全不同，中間發生了什麼？
除了專家對提案的肯定，工作坊當天最讓我感動的，是企業志工與創生團隊經過兩個月共創後，逐漸出現的「共感時刻」。
六月的提案版本，和工作坊上台的版本已經完全不同。這個改變沒有依靠一位顧問把簡報重新寫過。透過一連串步驟，志工先理解團隊，再一起釐清問題、看市場、練習表達，最後共同接住專家的回饋。
- 1走進場域先了解彼此與需求
- 2釐清比例本業與夢想之間怎麼分配
- 3磨出特點把團隊自己看不清楚的亮點找出來
- 4一起看市場尋找可能的合作方向
- 5換一群聽眾讓更多不熟悉的人進來聽
- 6陪練簡報一起打磨，志工就是第一批觀眾
- 7接住回饋記錄專家意見，整理下一步
第一步：走進場域，先了解彼此與需求
七月底，企業志工實際走進創生團隊的場域。只有到了現場，才比較能理解這些產品與服務為什麼存在，團隊現在靠什麼維持，又想把哪些事情往前推。
對外部志工而言，這一步要先放下給建議的衝動，弄清楚對方實際遇到的問題。少了現場理解，後面的建議很容易只有企業觀點，卻不一定適合地方團隊的條件。
第二步：釐清本業與夢想之間的比例
了解現場之後，志工開始協助團隊分辨：哪些事情是原本生意必須顧好的，哪些是團隊想發展的新方向，資源又應該怎麼分配。
這個比例沒有標準答案，但一定要談清楚。說真的，地方團隊多半不缺想法，困難的是每個想法都想做，最後讓有限的人力被拉向不同方向。
第三步：把團隊自己看不清楚的特點磨出來
一個團隊長期做同一件事，很容易把自己的特點視為理所當然。外部志工的價值，是幫忙看見那些團隊習以為常、企業卻可能感興趣的亮點，再協助團隊把簡報說得更清楚。
這一步要做的，是從現場找出原本就存在的價值，避免替團隊創造一個新的故事。
第四步：一起看市場，尋找可能的合作方向
接著，團隊與志工一起討論：哪些企業可能需要這個方案、企業為什麼需要，又會在什麼情境下使用。
企業志工熟悉組織內部的決策與使用流程，創生團隊則理解地方條件與自身能力。兩邊一起看，會比團隊單方面猜測企業需求，更接近實際合作的樣子。
第五步：讓更多不熟悉的人進來聽
同一組人討論久了，常常會愈講愈順，也愈來愈習慣彼此的說法。此時，我們讓其他組別的志工與創生團隊一起來聽，再提供回饋。
有趣的是，許多新想法並非來自外組志工的直接建議。團隊為了讓不認識自己的人聽懂，在重新說明的過程中，反而自己把想法講了出來。
回饋不一定要直接提供答案，有時候只要換一群聽眾，就能幫助團隊重新理解自己。
第六步：一起打磨，也一起陪練簡報
上台前，團隊一遍又一遍地練習，企業志工就是第一批觀眾。大家一起調整頁面、敘事與節奏，甚至挑燈夜戰，希望每一頁都有一個讓人聽得懂的故事（很像在準備一場 TED Talk）。
簡報練習看起來是表達工作，其實也在檢查提案本身：哪裡講不清楚，往往代表想法還沒有釐清；哪一段總是說得太長，可能就是合作價值仍不夠聚焦。
第七步：接住專家回饋，整理下一步
最後，團隊正式上台，聽取 5 位專家的意見。志工則在台下仔細記錄，分析哪些地方需要調整，以及下一階段可以如何繼續媒合。
工作坊現場，每一隊只有一位創生團隊代表站在台上，台下的六、七位志工卻比台上的人還緊張。將近 50 個人聚精會神，替台上的人擔心，也替他打氣。
因為一起走過前面六個步驟，大家知道其中的辛苦，也看得見彼此的努力。
共創若只留下漂亮簡報，就還沒有真正完成
做了這麼多年服務設計，我愈來愈在意一件事：共創若只產出一份更漂亮的簡報，最多只能算完成了一項工作；當志工開始替台上的團隊緊張，主動記錄下一步，甚至願意繼續陪著團隊進入媒合，才代表關係真的發生了改變。
步驟固然帶來想法，但步驟更大的價值，是讓原本不熟悉的兩群人有機會一起工作，慢慢理解彼此的限制，也逐漸長出共感。
說真的，推動這類計畫時，我們也很容易把「完成工作坊」當成成果。但專家回饋只是共創階段的收束，同時也開啟了共好階段。許多志工在活動後表示，下一階段仍願意繼續參與，陪創生團隊把媒合往前推。
感謝參與共創的創生團隊與志工：BONBONS 甜點、慢島 × 小村遠遠、綠合 × 阿金姐、天禾日、茉莉手作坊、粿家幫、貓兒干村、白屋、三小市集 × 伯拉罕。也謝謝 5 位業界專家提供扎實的建議與回饋。
接下來，就是把共創階段牽起來的線，一條一條變成真正的合作。這件事不會在一場活動裡完成，但至少，大家已經願意繼續一起走下去。
