參與是必要條件，卻不是充分條件——引導不只設計「怎麼討論」，也要設計「拿什麼來討論」

摘要

提到「引導」，大部分的人會先想到流程設計、提問與促進參與。事實上，從引導學的角度，引導的更深價值，是讓人們能透過參與，為自己的需求與工作做出貢獻，進而提高理解、採納與承擔，逐步形成能主動協作與調整的「自律型團隊」。

然而，過去數十年來，我擔任服務設計顧問，協助上市櫃公司與公部門發展創新策略，並執行過上百場工作坊。這些經驗讓我可以很篤定的說：

換句話說，參與是必要條件，卻不是充分條件。它能提升投入與認同，卻不一定能真正回應人們面對的問題，也不會自動轉化為更好的行動。尤其當資訊不足，或每個人只能看見問題的一小部分時，群體參與可能只是讓既有認知被說得更多、更完整，卻沒有讓理解真正向前推進。

例如，我自己就曾參與一場由專業引導師所籌劃的大型活動的檢討與未來規劃的工作坊。討論順利、氣氛良好，但成果卻多停在增加報到人力、提早通知等局部改善，未能深入探討商業模式與長期價值等核心議題。

這樣的問題不一定出在引導技巧，而可能是現場缺少足以推進判斷的知識。在工作坊當中，參與者只能在受限的時間、場域、現有知識等框架，提供回饋、發想。

這個議題就像創新兩大派別：支持市場研究 vs 反對市場研究。市場研究的派別認為了解使用者很重要的，才能做出被需要的產品；而反對市場研究的一方，則認為去問消費者，在他們有限的知識，不可能給你具突破性的創新想法。

而我想提出第三個觀點，就是參與、調查、突破式創新都很重要，缺一不可；但不是單純的參與與調查，也不是單純的靠專家、設計師或工程師自己做研究、做設計，而是要讓研究、資料與經驗成為群體可理解、可質疑、可補充的共創材料，讓參與不只帶來認同，也有機會帶來更好的轉變。

因此，在這篇文章，接下來會談三件事：

• 參與和知識為什麼缺一不可
• 如何準備參與者真正用得上的知識
• 9 種常見情境，以及各自適合的內容與參與方式

好的共創，既需要參與，也需要知識支持

從服務設計的角度來看，引導的重要價值，是要發揮參與的果效，讓人們能為自己的需求與想法做出貢獻。當人真正參與理解、討論與選擇，通常更願意採納成果、承擔行動，也更有機會形成能自我協作與調整的「自律型團隊」。

為了促成參與與共創，專業引導強調，引導者不應用自己的意見主導方向。例如，國際引導者協會（IAF）主張，引導者應守護群體的討論過程，對內容保持不偏袒，並盡可能降低個人立場對群體結論的影響（IAF, 2004, 2021）。這裡的「中立」並不是完全不介入，而是在公平、不偏袒與平衡不同聲音之間持續調整（Wróbel, Cash, & Lomberg, 2020）。

但從服務設計的角度，不替群體決定答案，不代表不用為產出品質負責。專業引導對「中立」的討論，主要回答「引導者不應替群體決定」，卻較少處理「參與者需要根據什麼做出判斷」。

當資訊不足、觀點過於單一，或每個人只看見問題的一部分時，即使每個人都充分發言，討論仍可能只是反覆交換既有認知，最後停在直覺與局部改善。

如果用「參與程度」與「知識支持」畫成 2×2，可以看見四種常見結果：

縱軸＝參與程度（上高下低）　橫軸＝知識支持（右高左低）

因此，一場好的共創要同時照顧兩件事：

• 參與是否充分｜參與者是否有機會理解、發言、互相影響並承擔結果；活動目的、可影響範圍與決策權是否清楚。
• 知識是否用得上｜是否準備了完成任務所需的關鍵知識，並讓參與者能在現場回想、補充、質疑、發想或判斷。

要準備什麼知識，先看活動目的與參與者

要決定一場共創需要什麼知識、又該怎麼讓參與者使用，我會先看兩件事：活動的目的，以及要邀請什麼樣的參與者。

第一，這場活動的目的？

活動目的決定參與者要貢獻的內容，也決定知識在現場要發揮什麼作用。常見有三種：

目的①　蒐集經驗與知識｜把已發生的事說清楚
這類活動的重點，是蒐集參與者的經驗與想法。可能是消費者的需求與使用經驗、可能是一線服務人員的工作經驗，也可能是決策者的管理經驗，但不急著要求他們提出解法與決策。因此，在活動設計上，需要準備能幫助回憶、比較與補充的線索，協助他們回憶，並說出實際發生的事、自己的做法、觀察與判斷依據，並逐步將零散經驗形成較完整的現實樣貌。

目的②　發想點子與方案｜讓想法有依據
這類活動就是要讓參與者，依據他們過去的需求、問題或期待，產出具體的想法、發展未來的情境、服務、商品等，並讓參與者看到各種可能性。因此，為了幫助他們提出想法、或突破現狀，有時會需要提供靈感刺激的線索，讓想法既能回應真實需求、有創新點，也不會完全脫離現場條件。

目的③　形成共識與決策｜讓選擇說得出理由
這類活動的重點就是要形成共識、產出決策，幫助下一步的行動。因此，在這樣的活動當中，就會需要幫助參與者理解背景脈絡、發展的策略、各種選項的資訊（如時間、成本、風險、不確定性）與差異、評估與判斷的標準，並交流支持理由、疑慮與條件。

第二，這場活動會邀請誰來參與？

參與者類型決定了現場能帶進哪些知識，也決定最後適合請他們做什麼判斷。這三類不是能力高低，而是這場活動希望他們貢獻什麼。

第一類：有相關經驗的一般參與者
第一類型可以說是有相關使用經驗的人，這包含了使用者、一線的服務人員（因為他們會使用後勤單位所提供的工具）、居民等。他們能判斷「好不好用、願不願意用」，但不必負責技術、法規或營運可行性，也不用去思考決策與共識。因此，在邀請他們參與時，重點是要考慮如何幫助他們分享其親身經驗：為什麼要做這件事情、目前在哪裡遇到問題、現在怎麼應對、什麼對自己有用等。

第二類：具專業知識或技能的參與者
第二類型，就是在提供服務或發展服務的專業者，例如醫師、護理師、社工、工程師、設計師等。他們能解釋問題成因、現場限制與例外，也能把想法發展成具體流程、角色分工或原型。因此，在邀請他們參與時，會思考如何引導他們了解現在的問題、真實的需求、補充背後運營的缺口，並依此發展具可執行性的方案與進行專業評估。

第三類：具專業且有決策權的參與者
第三類型的人往往是掌握資源、最後決策的人，例如主管、領袖、資源負責人。他們最重要的貢獻是取捨、方向、資源與授權。因此，為了幫助他們能進行專業決策，通常會需要提供整理過的證據與選項，來幫助他們做判斷；此外，不適合要求他們在資訊不足時當場從零發想。

目的 × 參與者 = 九種共創情境

綜上所述，將三種活動目的與三種參與者類型相乘之後，就會形成九種情境。這可以幫助設計共創的引導者判斷：在這場活動會需要準備哪些知識與材料，才能讓參與者說得出來、想得下去、做得了判斷。

九種情境的說明重點

以下將會分別介紹九種情境中，依照活動目的與參與者型態，在知識參與的設計原則、在設計上所需考慮的重點，並用我過去曾執行的案例，經過去識別化後來進行解釋。

在案例挑選上，我是以參與者類型來做區分：

• 一般參與者｜我選擇「病友分享會」來說明，在三種活動中，我如何引導他們回饋治療過程的痛點、期待的解決方案與共識。
• 專業參與者｜我選擇「高齡接送服務」來說明，參與者在三種活動目的中，我如何引導專業夥伴分享經驗與洞見、發展服務，並進行方案的收斂與共識。
• 決策參與者｜我選擇「永續教育的專家會議」來說明，參與者在三種活動目的，我如何引導這群具有政策主導、資源主導的參與者，來分享過去策略推動的經驗、針對新發展策略的回饋意見、以及共識最終決策。

① 經驗分享：讓使用者說出問題與做法

• 工作坊目的｜蒐集病人、照顧者或消費者的具體經驗，找出服務痛點、應對方法與真正重視的事。
• 知識參與的設計原則｜提供時間軸、圖片或情境等線索，以及要探討的範圍（如特定情境的前中後歷程、特定場域範圍），幫助參與者回想，讓原本零散的經驗變成可理解、可整理的資料。
• 常見失敗｜1) 放入太多專業內容、文字，使用者無法理解，難以進入情境；2) 沒有提供任何線索，每個使用者都按照自己的想法分享，內容零散、沒有框架、且不完整。
• 常見的工具｜
  • 場域圖：該場域的照片、上視圖，幫助使用者回饋，並針對不同區域進行討論。
  • 情境圖：用情境、漫畫等視覺化圖片，再依旅程階段把卡片整理成問題與應對方式。工具的作用不是替病友回答，而是降低回憶門檻。
  • 問題卡：為了避免使用者到現場才想，或想不完全，因此建議可以先盤點一些重要問題，讓使用者能基於這些問題去想洞見，或補充更多問題。
  • 影片：用影片傳遞情境與問題，讓使用者感到身歷其境，更具體回饋當時的狀況。
• 案例故事｜在一個病友分享工作坊裡，我們設計了「陳先生與王大姐」走過預防檢查、確認病情、治療到日常照護的一段情境故事，並在每個情境中點出可能的問題與狀況，幫助病友從這段故事，回想自己何時沒意識到風險、哪段資訊聽不懂，以及當時怎麼應對。經過這段分享，病友就可以理解我們想討論的歷程，每個參與者就可以分別針對不同情境與問題，說出當時的狀況、背後的痛點，進而依照這樣的架構，將零散經驗收斂出照護缺口。

② 情境發想：讓使用者想像更好的情境、說出期待達成的願望

• 工作坊目的｜讓一般參與者根據已知問題，提出改善方向與理想服務情境。在這個活動中，從參與者所提出的發想，不一定可行，但我們要的是了解使用者背後想達成的目標或解決的問題。
• 知識參與的設計原則｜用案例、圖片或簡單原型提供刺激，讓參與者能從經驗出發重新組合做法、補充內容，並提出想達成的目的。
• 常見失敗｜一般參與者知道自己要什麼，但不一定具有從零發想點子的能力，因此如果只問「你有什麼創新點子」，經常會沒有想法或不夠創新；此外，要求一般參與者同時判斷技術、法規與成本可行性，也會因為超過他們的能力，而無法達成。
• 常用的工具｜
  • 原型圖片：畫一個原型，解釋操作方式，幫助使用者想像，並讓他們分享若有這個方案的話，會希望具備哪些功能或內容，以完整的解決。
  • 具體案例：用國內外或跨領域的案例，來幫助使用者思考，這些案例是否能達成相同的果效。
• 案例故事｜我們在病友分享會的尾端，將過去查找過的案例轉變為點子卡，讓大家選出可以改善問題的點子，並請他們完成「如果當初有……，就可以……」的句子，來讓他們補充內容、以及說出想達成的結果。例如，如果當初有一個客製化的衛教工具，就可以幫助我了解生活中，該怎麼照顧自己的病況、準備飲食內容。

③ 使用者共識：讓使用者表達偏好與理由

• 工作坊目的｜讓使用者挑出數個情境或服務方向，並透過有限制的選擇，了解使用者偏好、疑慮與支持條件的優先順序。
• 知識參與的設計原則｜讓各選項以同樣清楚的方式呈現，並提供參與者有限制數量的投票數，協助他們說明選擇的理由。
• 常見失敗｜1) 某個方案介紹得特別完整，引導他們做出不客觀的選擇；2) 只記票數、不問理由；3) 把使用者偏好直接當成正式的可行性決策。
• 常用的工具｜
  • 小圓點貼：讓使用者可以在想法的便利貼或圖紙上投票。
  • 簡易的問卷：讓參與者可以提出回饋與建議。
• 案例故事｜在病友分享會的結尾，我們請病友針對選出來的方案，進行投票。每個人只有三票，讓他們在有限制的情況下，排出優先順序。這不是請病友決定醫療或技術方案，而是確認哪些問題最重要、哪些做法他們願意使用；至於專業可行性將留給後續團隊判斷。

④ 專業洞見：讓專業者補充服務缺口與成因

• 工作坊目的｜從專業參與者的回饋，找出問題成因、例外與缺口。
• 知識參與的設計原則｜提供基礎的研究資料，例如先前的訪談、觀察等，以此作為討論起點，讓不同專業參與者能共同解釋「為什麼發生、哪些情況不同、還少了什麼」，形成一張較完整的現況圖。
• 常見失敗｜1) 沒有提供研究報告，讓參與者當下進行問題的發想，這很可能會讓參與者因為時間緊迫，只能提出膚淺或不夠完整的問題；2) 很完整的分享研究報告，資料量很大，卻沒有足夠的時間讓他們消化及回饋。
• 常用的工具｜
  • 會前會：在工作坊前，先報告具體的發現、提供詳細的研究報告，並說明工作坊中的目標。
  • 顧客樣貌：在工作坊中，用顧客樣貌圖，協助專業參與者了解要聚焦的對象與需求。
  • 顧客旅程地圖或故事板：在工作坊中，在顧客旅程或故事板標註服務缺口、問題，協助專業的參與者討論現場發生的問題。
• 案例故事｜在一個高齡接送服務的共創工作坊前，我先整合國內外案例、內部訪談結果、跟車觀察，以及照顧者的訪談資料。在進入內部工作坊後，將公司內的業務、專員與司機，按照不同的顧客樣貌進行分組，並引導他們去檢視接送的顧客旅程的缺口，並補充服務缺口發生的成因，收斂要解決的重要問題。

⑤ 服務共創：讓專業者依據問題，發展出具體服務方案

• 工作坊目的｜運用研究、專業經驗與限制條件，發展可測試的服務流程或概念。
• 知識參與的設計原則｜讓專業知識落到具體步驟、角色、資源與風險，並透過流程圖、服務藍圖或低擬真原型形成可討論的方案。
• 常見失敗｜1) 沒有國內外的標竿案例，或刺激物，專業參與者僅憑目前的知識來發想，無法找出創新的突破點；2) 沒有使用者的洞見或期待，單純是專業參與者的概念。
• 常用的工具｜
  • 標竿案例與使用者洞見：讓參與者了解值得參考的案例、使用者的洞見，並藉此發展出突破的想法。
  • 服務原型：讓專業參與者，能透過故事板、樂高等工具進行服務原型發展。
  • 服務藍圖：讓專業參與者能依照顧客旅程地圖，去建構完整的服務發展藍圖。
• 案例故事｜在確認目標客群與服務缺口後，我們協助該公司的團隊進一步發展服務劇本。以照顧者為例，我們協助參與者沿著陌生、懷疑到願意託付的顧客心理歷程，發展出行前確認、司機服務、系統通知與回饋等做法，並以故事板的方式呈現完整內容。

⑥ 專業評估：協助專業者進行驗證與比較方案

• 工作坊目的｜從安全、可行性、成本、人力、重要性與使用者影響等面向，比較方案並提出專業建議。
• 知識參與的設計原則｜用共同指標先個別判斷、寫下理由，再討論評分差異；標注分數的作用是找出歧異點、值得討論的地方，不是取代討論。
• 常見失敗｜用平均分數假裝已有共識；沒有說清楚這場是提供建議還是正式決策。
• 常見的工具｜
  • 2×2 的評估矩陣：從成本、重要性、時間等不同元素，挑出兩個評估基礎，建構出 2×2 的評估矩陣，讓參與者能將不同想法放到矩陣，去思考哪些想法要往下推動。
• 案例故事｜在幫助公司產出高齡接送服務的不同點子之後，我們運用重要性與時間兩個軸線，繪製出評估矩陣，公司的內部團隊就開始將點子依照自己的想法，放到不同的象限當中。在放置過程，會發現參與者對於部分點子的坐落位置有不同的意見，這時就可以交流原因，幫助公司內部的夥伴能了解大家的考慮，進而逐步找出共識。

⑦ 議題確認：讓決策者確認值得投入的問題

• 工作坊目的｜讓主管或領袖理解關鍵洞見，判斷哪些問題值得繼續投入。
• 知識參與的設計原則｜把研究濃縮成與策略、影響和風險有關的判斷材料，讓決策者貢獻優先順序、方向與授權。
• 常見失敗｜沒有事先交流、內容說明，要求主管當場從零發想或當下判斷。
• 常用的工具｜
  • 會前會與完整資料：在會前，事先提供完整的資料，讓決策者能先吸收，並在事前進行判斷與思考。
  • 會前的個別訪談：有些決策者不願意在公開環境說出自己的想法，這時在會前，運用個別訪談，幫助他說出想法，會是很好的做法。
  • 意見分享區：讓參與者了解，不是要決策，而是要提出自己在決策時，所會考慮的要素。
• 案例故事｜在一個永續教育的政策推動專案中，我們先邀請具有資源與政策決策的專家了解完整方案，並請他們回饋，這樣的政策在推動上，會需要考慮哪些議題。透過他們的回饋，我們逐漸瞭解，一個永續教育的政策，需要能夠：回應教育部的素養、從學校需求開始、降低教師負擔，並保留彈性與經驗傳承。

⑧ 策略調整：幫助決策者優化策略與方案方向

• 工作坊目的｜請決策者依組織目標、資源與風險，調整專業團隊提出的策略或服務方向。
• 知識參與的設計原則｜把選項用相同格式呈現，讓決策者比較取捨、提出修改條件與不可接受的風險，再由專業團隊完成修正版。
• 常見失敗｜1) 要求主管在短時間內產生策略或完整方案；2) 沒有背景脈絡、沒有策略發展的依據，只提出解決方案，主管無法理解背後的分析，就難以提出建議。
• 常見工具｜會前資料、顧客樣貌簡報、推動策略簡報。
• 案例故事｜會前，我依照專家給的建議，將永續教育的學校需求整理成四種校型卡，並建立入校路徑的策略；接著，在現場，專家開始依據過往的執行經驗，協助補充不同學校樣態的內容描述、目標、資源與推進深度，並建構出可操作的入校路徑。

⑨ 決策共識：決策者完成選擇與承諾

• 工作坊目的｜正式選擇方向、配置資源，並留下可以執行與檢討的決策紀錄。
• 知識參與的設計原則｜讓決策標準、證據、理由、保留意見、責任與檢討條件都能被看見，使決定不只是一個結果。
• 常見失敗｜1) 資料不足仍強迫當天定案；2) 只記錄選了什麼，沒有記錄為什麼。
• 常見工具｜檢視版本與問題判斷：讓專家能快速瀏覽的版本，以及清楚理解要判斷的問題。
• 案例故事｜會前，我把永續教育前兩場的專家意見與成果，收斂成可逐項檢視的版本，並在每一頁明確標出「請專家判斷的問題」；接著，在永續教育的專家諮詢會議現場，共同檢視修訂後的入校路徑與教學／資源對照表：哪些目標分級合理、哪些規劃對老師太重、哪些推動條件仍需補足，並針對保留、修改或補充提出理由。

結語：讓知識從資訊走向行動

整體來說，從上述的內容可以看見，引導不僅僅只是讓參與者表述，更重要的是依照他們的狀態、活動的目的，進行內容參與的設計。

我們不能只期待大家願意交流，也要準備交流所需的共同材料；不能只邀請大家發想，也要讓想法回扣研究與經驗；不能只促成表面共識，也要留下判斷理由、保留意見與後續責任。

因此，我們要設計的不只是討論流程，也是知識從資訊走向理解、共創、判斷與行動的路徑。

下一次準備共創材料時，可以先不要急著打開簡報或線上白板。先問三件事：

• 1這次邀請哪些人，他們能貢獻什麼？
• 2這場活動要蒐集經驗、發展方案，還是形成共識與決策？
• 3參與者下一步要完成什麼動作？

把這三件事想清楚，才知道需要提供多少資訊、在什麼時間出現，以及應該把知識做成什麼樣的共創材料。這時，便利貼才不只是讓牆面變彩色，而是真的在幫知識走向行動。

如果你正在規劃一場共創工作坊，也可以參考我另外寫的〈一場好會議，在開始前就決定了一半〉，那篇談的是流程與場域面的準備，跟這篇的內容設計剛好互補。如果你在引導參與上有遇過類似的狀況，歡迎來信找我討論！

參考與延伸閱讀

• 堀公俊（2018）。《Facilitation 引導學：有效提問、促進溝通、形成共識的關鍵能力》。經濟新潮社。
• International Association of Facilitators (IAF). (2004). Statement of Values and Code of Ethics for Facilitators; IAF. (2021). IAF Core Competencies.
• Wróbel, A., Cash, P., & Lomberg, C. (2020). Pro-active neutrality: The control of shared space. Creativity and Innovation Management.
• Jeppesen, L. B., & Lakhani, K. R. (2010). Marginality and problem-solving effectiveness in broadcast search. Organization Science, 21(5), 1016–1033.
• Kohn, N. W., & Smith, S. M. (2011). Collaborative fixation: Effects of others’ ideas on brainstorming. Applied Cognitive Psychology, 25(3), 359–371.
• Nemeth, C. J., Brown, K., & Rogers, J. (2001). Devil’s advocate versus authentic dissent: Stimulating quantity and quality. European Journal of Social Psychology, 31(6), 707–720.
• Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467–1478.