價值共創 × 跨組織治理｜方法實踐筆記　兩個組織要一起做事，本質上是在建立一套新的治理，而多數合作卡住的地方，不是提案不好，而是順序不對。

你曾有過，想找另一個單位一起做點什麼，結果怎麼談都推不動的經歷嗎？最近陸續有幾位夥伴來跟我討論，而遇到的情況都滿像的：提了想法，找夥伴一起合作，但可能都會遇到一開始就被拒絕、談到一半很卡、要推行前被喊卡等狀況，結果事情就停住了。

事實上，這幾年想推動夥伴合作的需求越來越多，我想是因為大家都開始意識到靠自己無法成就大事。NPO 與社創組織逐漸意識到，自己單打獨鬥能碰到的邊界就是那麼大，所以開始彼此串聯、互相補位；企業在推 ESG 的時候，也慢慢從自己做，變成去找外部的夥伴，一起把影響力做得更實在一點。

不過，方向對，不代表能走得順。兩三個組織要合作，難就難在彼此手上都已經有在做的事、有要完成的任務。它不像傳統的供應關係有價格可以談，也不像甲乙方有合約可以照著執行——組織間的夥伴合作，並沒有一個現成的腳本。

而且，更困難的是思維沒換過來。我們太習慣甲乙方的想法——我這邊、你那邊、你們要配合的部分、我們負責的範圍。這套語言在供應關係裡其實很好用，責任清楚、界線分明；但放到夥伴合作上，它會讓合作一直停在「兩邊」的位置，各自守著自己那一塊，誰也不會多走一步。

而共創真正要做到的，是從「兩邊」變成「我們的」。這聽起來有點抽象，但有很實際的判斷方式：什麼時候兩邊開始說「我們這個案子」，而不是「你們那個案子」；出了狀況的時候，第一個反應是一起想辦法，而不是先釐清這是誰的責任。走到那裡，才算真的進入合作。

說到底，兩個組織要一起做事、變成「我們」，本質上是在建立一套新的治理：誰要參與、誰定義要處理的議題、做出來的事由誰承擔等。這些問題在單一組織裡，至少還有既定的流程與上下關係可以依循；但在跨組織的場合，什麼都沒有，全部要重新談。

因此，如果沒有清楚的步驟與順序，就相當困難。而我也從過去的在讀博士班的理論基礎、論文還有工作經驗，分享一下我認為的重要步驟。

如果你對這樣的合作方向有興趣且又遇到類似的困難，那在這篇你會看到：

• 從服務主導邏輯來看，價值共創到底在講什麼
• 為什麼你認為對他有價值的方案，他會覺得是多一件事
• 探索、磨合、發展、共試——四個步驟，各自要交出什麼
• 磨合階段最關鍵的三個問句，以及它要收出來的兩張清單
• 談成之後，要把哪四件事訂下來，這個合作才活得久

價值共創：現在的題目，很難再靠一個組織解完

價值共創的源頭在服務主導邏輯（Service-Dominant Logic），由 Vargo 與 Lusch 在 2004 年提出。他們強調，價值不是誰做好了再交給誰，而是雙方運用各自的資源，透過互動合作而產生；而產生出來的東西到底有沒有價值，是由使用它的那一方認定的。

這些年商業上的許多做法，其實都是這個邏輯的延伸。品牌聯名、平台生態系、共享經濟、異業結盟，形式看起來各不相同，但講的都是類似的概念：一個組織不再自己把價值做完。

而這樣的商業模式會興起，也是因為要面對的挑戰越來越大，組織很難單靠自己的資源就解決所有問題。

但，概念大家都懂了，難的是接下來的落地執行。

困難一：你認為有價值不算數，他認為才算

既然價值共創的概念是在彼此認定有價值才算，但在提合作的時候，大部分的人在推動時，常常相反過來：先自己做出一個很有價值的方案，然後花力氣去說服對方接受這個認定。

更麻煩的是，跨組織合作裡的「對方」，不只是一個組織，還是坐在你面前的那個承辦人、那個窗口。他有自己的年度計畫、要交的成果、早就排滿的人力。

所以當你把一個很不錯的構想放到桌上，他心裡第一個跑出來的問題，往往不是「這個好不好」，而是「這會不會變成我們要多做的一件事」。

這就是不被接受的「＋1 任務」，他打心底擔心自己會有做不完的事情。

用「jobs to be done」的說法會更清楚：你的方案沒有出現在他的待辦清單上。

不在清單上，就不會被排到既定的工項；不被排進去，就永遠停在「再研究看看」、「最近時間很緊迫」。而且他通常不會告訴你這是負擔，他只會很客氣。

困難二：你可能一開口就踩到線

＋1 任務至少還停在「沒有價值」的層次，事情只是停下來，你還有機會回頭。

真正麻煩的是另一種：你在還不夠了解對方之前就把概念端出來，而那個概念剛好踩到他不能碰的地方。

以文化傳承的單位為例。他們可能有族訓、有信仰上的界線、有一些不能被拿來當賣點的東西。也可能更早以前被誰合作過一次，文化被拿去用了、被消費了，但沒有被好好對待。

所以當你興沖沖地說「我們可以把你們的文化做成一個體驗」，對方聽到的不一定是機會，也可能是「又來了」。

這種踩線的代價，跟＋1 任務完全不同。它不是把事情停下來，是把門關上。

服務研究裡有一個對應的概念叫價值共毀（value co-destruction），由 Plé 與 Chumpitaz Cáceres 在 2010 年提出，指的是互動之後，至少有一方的處境比互動之前更差。踩線就是它最標準的樣子——你損失了一個夥伴，而對方損失的是擔心再一次被辜負的經驗。

這兩種困難，都不是能力問題，是順序問題

你會發現，上面兩種狀況有一個共同點：它們都發生在「你還不夠了解對方，就已經把方案拿出來」的時候。

方案本身可能很好。但同一份方案，在你還不知道他要什麼、也不知道他不能碰什麼的時候拿出來，它就是一個外來的、要他配合的東西；等到你們對彼此有了理解、甚至一起長出過一點東西之後再拿出來，它才會變成「我們的」。

當方案變成「我們的」，才是以「夥伴關係」來經營。

所以我後來處理這類合作，會刻意讓它走過四個步驟：價值探索、價值磨合、價值發展、價值共試。這個順序的概念就是，先找對人，再對齊彼此要什麼，接著長出要做的事，最後試著做一次。

• 1價值探索先確認對方有沒有這個任務
• 2價值磨合What／Why／What if，收出兩張清單
• 3價值發展把一個詞變成誰做哪一段
• 4價值共試不加預算、不加設計，先找熟人做一次

換一個角度看，這四個步驟其實是在處理治理的三個基本問題。

接下來我會一一說明步驟內容，並用一個去識別化的案例：農業推廣組織想找文化傳承的組織一起推出「文化餐桌」企業合作提案，來闡述這個內容。

步驟一・價值探索：先確認他有沒有這個任務

價值探索要做的事，是搞清楚你想找的這個對象，到底有沒有你以為的那個需求。

而且這個步驟要看兩層。

• 1第一層是組織這個單位現在在忙什麼、今年的重點是什麼、他缺的是什麼。
• 2第二層是人實際跟你對接的那個承辦或窗口，他手上的任務是什麼、困難在哪裡、這件事做成了對他有什麼好處。

這兩層常常不一樣，而合作能不能推得動，往往是第二層決定的。

方法上沒有捷徑，就是去訂出合作對象的樣貌、找出他的待辦任務（jobs to be done），列出清單，並找機會約訪、請中間人引薦、去他們的活動走一趟。

你可以先說你的願景與想像，但不要鉅細靡遺地交代方案以及對方要配合的事項，那會馬上把對方嚇走。先說明目標，再透過訪談了解他最近在忙什麼、什麼事最花力氣、什麼事一直想做但沒做成，逐步在心中判斷他是否適合、有沒有在合作中可以幫他解決問題的方式。

回到文化餐桌這個案例，兩邊各自的需求其實長這樣。

合作方	組織層面要的是什麼	窗口這個人的任務與卡點
農業推廣	現有推廣方案內容不夠深，一講出來就跟別人差不多，想做出更有厚度的東西，好讓企業願意買單、也願意多付一些	任務是今年要談成幾個企業合作，手上得有幾個講得出去的案子；卡點是每次提案都是同一套，客戶聽完覺得還好
文化傳承	沒有跟企業合作的經驗，心裡是想試試看的；文化要被看見，也需要有穩定一點的收入來源	是回來接班的年輕一輩，任務是把文化說出去、同時不能讓長輩覺得失禮；卡點是不知道怎麼跟企業談，也擔心文化被拿去用一用就沒了

你會發現這兩邊要的東西不一樣。一個要深度，一個要經驗。但這不影響合作，反而正是合作的基礎，因為彼此都能給對方沒有的東西。

因此，價值探索步驟最重要的產出是：訂出合作對象的樣貌，並透過訪談去了解他們的重要待辦事項。

步驟二・價值磨合：把「不能碰的」和「一定要有的」說清楚

確認對方確實有這個需求之後，才是坐下來談。

開場的方式很重要。多數人會從介紹自己開始——我們是誰、我們做過什麼、我們這個方案多好。

但我會建議倒過來：先講你對他的了解。你知道他們現在在忙什麼、看到他們哪裡有缺口、知道他平常要處理哪些事情。然後才說，因為這樣，所以我想找你談這個合作，而我認為我們一起可以做出什麼。

這個順序聽起來只是換個講法，但對方接收到的訊息完全不同：前者是「我來推銷」，後者是「我做過功課，而且我在意你」。

接著才是真正的磨合。這裡我習慣用三個問句：

What if 這一問的價值在於，你不是把方案端出去讓對方接受或拒絕，而是先丟一個假設，看對方的反應。他皺眉了、他猶豫了、他說「這個可能要問一下長輩」——這些都是資訊，而且取得的成本很低。

透過價值磨合所要找到的是兩種答案。

• 1不能牴觸的對方絕對不能被碰的東西。在文化傳承那一方，可能是某個必須被保留的觀念與精神，是族訓，也可能是信仰的界線。
• 2一定要體現的雙方各自非有不可的價值。農業推廣那一方可能是：食材必須來自生態永續、友善耕種的產區。

這兩個答案定下來，這張文化餐桌上該有什麼、不該有什麼，就有了依據。後面的發展階段才不會做完又被推翻。

如果雙方要參與的人比較多，或是議題比較複雜，我會建議把磨合直接做成一場共創工作坊。不過那又是另一套功夫了——現場怎麼設計、怎麼讓對的人把話講出來，我寫在〈人找對了，就能共創出好成果嗎？運用知識參與提升共創工作坊品質的 9 種設計策略〉裡。

總言之，價值磨合不是把差異磨掉，而是幫助兩邊把邊界標出來。

步驟三・價值發展：把一個詞變成一件具體的事

價值發展階段要做的，就是基於磨合的結果，把合作事項一項一項長出來，而且是雙方各自用自己的強項來形成。

事實上，在這個階段最容易失敗的，就是沒有安排好節奏、沒有固定討論，或是沒有用合適的方式把細節落定下來。結果久而久之，一直缺乏具體方案，大家熱度過了，合作就散了。

尤其是當兩個組織對彼此都還陌生、對彼此的工作模式還不熟，特別容易發生這樣的狀況。

因此就需要搭配固定會議，並將「概念形成」與「具體工作」兩大項目，在會議中與會後分別討論。節奏上，我的做法是固定會議加上非正式會議兩軌並行。

以文化餐桌來說，要決定的事情其實不少。在會議中就可以先把過程訂出來，例如以下這些是否都要做：

• 1宣傳論述用誰的名義、對誰說
• 2餐前儀式開場怎麼定調
• 3桌上的內容物食材與器皿怎麼選
• 4說菜人的解說由誰擔任、講到哪裡
• 5結束點讓人帶走什麼感覺
• 6伴手禮帶回去的那一件事

然後透過非正式會議，去現場看一看、試試看一起做一次菜，讓大家逐步磨合、熟悉，找到合作的默契。

總言之，價值發展要做的，是把「我們一起做點什麼」變成「這件事誰做哪一段」；沒有人把它變成具體工項，熱度過了就散了。

步驟四・價值共試：用現成的東西先做一次

方案長出來了，還不要急著正式上場。

這裡其實就是產品開發常講的 MVP──最小可行方案：第一輪不用求完整，先用最粗略的方式跑過一次，讓假設被現實檢驗過，再持續優化迭代。

大家都很忙、資源也有限，所以我會建議先找一個小範圍試一次。試的時候有三個原則：

這樣做的目的不是要產出一個成果，而是要看是否能達到既有想像的價值。那個一定要被保留的精神，放進餐桌之後真的被感受到了嗎？說菜人這個角色，講出來的東西是動人的還是尷尬的？友善耕種的產區，在餐桌上有沒有真的被說出來？也順便看看兩個團隊一起做事的手感——這件事其實比成果重要。

總言之，共試不是小型的正式版，而是把磨合出來的假設，拿到現實裡撞一次。

結論：四個步驟，是在把「兩邊」變成「我們」

回頭看這四個步驟，你會發現它們不只是流程上的先後，而是關係上的推進。

價值探索的時候，你開始用他的語言去理解他的任務，那是第一次把對方當成一個有自己處境的人，而不是一個要被說服的對象。

價值磨合的時候，邊界是兩邊一起劃出來的，不是誰單方面訂好再請對方接受。

到了價值發展，事情是雙方各自出強項長出來的，所以它從一開始就是「我們的」。

而價值共試，則是一起真的做過一次，有了共同的經驗，才有默契可言。

也因此，這四個步驟看起來在談方法，實際上是在養成一種關係。甲乙方靠的是合約，供應關係靠的是價格；而夥伴關係靠的是一段一起走過來的過程。

這也是為什麼順序不能跳，每一步跳過去，都是一次沒有累積到的「我們的經驗」。

邀請一起來嘗試的一件事情

如果你手上正好有一個想推的合作，這禮拜先不要動你的簡報。試著把對方那個窗口的三件事寫下來：

• 1他今年在忙什麼組織層面的重點與缺口
• 2他最花力氣的是什麼這個窗口自己的卡點
• 3這件事做成了，對他有什麼好處說不出來，就代表你還在探索階段

三個都寫不出來，就代表你還在探索階段，那份簡報再改也沒用。

如果你讀到這裡，發現自己正卡在類似的地方，歡迎跟我聯繫聊聊——比起在這裡講原則，我更想知道你實際卡在哪一步，一起拆解看看。