從評審桌上的一句「有人用嗎」，談 AI 時代的採用與治理
擔任大型比賽評審時，常遇到一個有點尷尬的狀況：團隊很認真、服務看起來也不錯，願景更是動人；但一問到使用量或實際接觸人數，數字卻低得可憐。AI 把產出變得又快又便宜，但「好用」與「被接受」並沒有跟著變便宜。這篇從兩篇文章看 AI 導入的兩種誤區，回頭談 DesignOps 原本的野心其實不只是行政支援，並整理 AI 時代 DesignOps 該做的三件事——把重心從產出治理，移到採用治理。
當合作從兩小時拉長到半年、兩年，引導者要設計的會從議程，擴大到參與者旅程、決策節點與治理機制
場域設計的尺度一旦從一場會議拉到專案與組織，要設計的東西就完全不同了。這篇談幾件事：目的給方向，目標要留下改變的證據；成員不必全程都在，但關鍵角色要在關鍵時刻進場；流程拉長後，要設計一整段參與者旅程；規範也要隨尺度改變。再用兩個實例落地——專案尺度的高齡健康餐食案，怎麼先安排決策與檢視節點；組織尺度的懷世代公益加速器，怎麼設計兩年的陪跑場域。專案管理看的是進度，場域設計還要看合作怎麼發生。
為什麼創新是企業因應全球 ESG 趨勢的關鍵
當企業談論永續發展時，為什麼總是離不開「創新」？ESG 又為何不只是善意倡議，而是一場深刻影響商業模式、組織文化與治理邏輯的轉型浪潮？對企業董事、高階主管、策略長、創新負責人，乃至永續部門領導者來說，這些變化究竟意味著什麼？你又準備好從哪些地方開始改變？ 本文從 ESG 與 CSR 的本質差異出發，深入解析 ESG 如何透過「雙重重大性」視角，要求企業不僅要衡量自身對環境與社會的影響，更需辨識這些外部變因對營運與財務的反饋風險。當全球市場逐步走向「利害關係人資本主義」，創新不再只是技術部門的任務…
