每個品牌都有原本創立的初衷及願景。如果你是創業者，想想看當時為什麼要成立這個品牌？如果你是員工，想想看你所隸屬的公司，其品牌的初衷與願景為何？（如果不知道企業創立初衷或沒有品牌願景的話，真的很值得想一想，不然在現在這個充滿競爭的市場環境，缺乏初衷跟願景的引領，很容易就會遇到成長的天花板）
永續轉型既稱之為「轉型」，就是要「改變」，然後再次「歷經開始」。不過，轉型不意味我們要打掉原本的相信、理念、初衷，反而是有一個機會再次思考，既有的初衷、理念、願景該如何在永續發展上，找到更有影響力的論述與發展方向。以下用兩個例子來分享，企業是如何將永續轉型結合原本的理念與初衷，創造出更大的價值。
AstraZeneca以永續發展來回應品牌信念，幫助企業創造更大的影響力
在全人健康「健康影響力，通往永續新途徑」的場次中，主持人向AstraZeneca（下簡稱AZ）提出一個問題：「AZ身為一個製藥廠，在商業上應該是以賣藥來獲利；那你們現在都以病人為中心來推動服務創新，會不會造成大家都健康，而導致商業收入的減少？」，台灣區總裁Claudio的回應是「這要看企業存在的目的為何。而為了達到這個目的，有時我們必須先拿掉企業的思維。」
AZ的理念及願景為「life changing medicine」，並著重醫療的可近性（accessibility）與永續健康（sustainable health）。大家都知道生態環境的污染對健康存在巨大威脅，但是許多人都忽視個人健康也會造成地球環境及社會的問題。Claudio的分享提到「全球有4%到5%的溫室氣體，來自全球健康照顧領域，而台灣有非常多的洗腎人口，每一年就排出7500噸洗腎廢棄物，對環境造成非常大的壓力。」這個數字反映出，如果大眾沒有好好照顧身體健康，衍生的疾病將會帶來環境破壞，然後再加重對人類健康的迫害。此外，Claudio也指出，疾病沒有國界，會隨處散播，如果我們只看富有國家而不看中低收入的地區，那病毒就無法受到控制。
因此，從企業存在的目的來看AZ推動以病人為中心的服務，例如：研發與贈送（低價售出）疫苗來控制疫情、讓所有人都有權利取得治療照護、或甚至是促進地區醫療體系的數位轉型等工作，就會感到相當合理 — 以生態、健康與社會的全面角度來回應「為人類健康帶來改革性的解方」之品牌理念。事實上，Claudio也以Covid-19的疫苗研發與傳遞為例，當AZ嘗試不求回報的為社會帶來貢獻時，也讓他們的疫苗擴及範圍最大，創造巨大的品牌影響力，從而提升市場上的優勢與競爭力。
Claudio的回應滿值得許多企業反思，到底企業存在的目的為何？跟目前強調的永續發展有什麼關聯？基本上，企業存在的目的應該不只是獲利（獲利是營運的結果），而是必須拉回原本創立的初衷與願景。所以，當我們面對「推動永續的發展會不會造成組織損失」的挑戰時，更重要的問題應該是反問轉型後的走向是不是更符合我們的初衷？這樣的方向能不能讓我們的理念更有發揮空間？如果新的安排會造成財務的損失，那應該是去想新的作法、營運的模式，而不是直接放棄。
家樂福善用「通路品牌」的超能力，有效連線消費者與生產端，共同扛起食物轉型與動物福利的責任
在服務設計的經歷中，我們很常將通路視為「生產」與「消費」的接觸媒介或平台，因為不僅可以決定合作的廠商、要販售的品項，也可以直接跟消費者溝通，影響消費的選擇與決策。因此當我們在跟一些生產端、製造端或服務端討論整體體驗設計時，經常都會規劃通路品牌的合作策略。
身為全球知名的大型通路商家樂福品牌，對於生產與消費的影響更是顯著；其創造的市場佔有率跟知名度，讓他們有談判的空間，能跟許多廠商溝通商品的規格與要求，幫助消費者把關貨架上的商品與廠商。近幾年來，回應家樂福Global端所推動的「食物轉型」計畫，台灣家樂福的夥伴們將這個理念延伸到「動物福利」、「支持地方創生/社會企業」、「生態永續」、「永續教育實踐」等目標，將通路的角色延伸 — 除了幫助消費者把關，更幫我們的地球跟社會把關好商品。在我們所認識的家樂福好朋友，經常可以看到他們上山下海，去尋找願意生產具有永續精神的食物食品來源，如友善耕作的農作產物、高品質且有機的作物品牌。而且，我們更看到家樂福運用了「自有品牌」力量，推出多個主打動物福利的商品，如非籠飼雞蛋、透明鮮奶、透明吐司等，不僅用高產值的商品來支持生產端的工作，也用品牌力量促進消費端的認知。幾年下來，家樂福在台灣累積越來越多願意為永續而攜手合作的廠商及商品。
當然，有了生產端的支持尚不足以持續推動變革、轉型。記得在這次年會的準備過程，家樂福永續長 蘇小真就提到，現在的挑戰與目標，就是要讓消費者更能體會價值，而不只是價格，使他們從知道轉變為有意識的消費選擇行為，為永續投下支持的一票。
為此，家樂福運用他們的店面，做了非常大量的「教育工作」。他們視賣場為永續教室，期望消費者能在購物的同時，認識聯合國永續發展目標(SDGs)，也能探索及看見不同的社會議題。因此，在他們的貨架與空間規劃，除了顯示一般的商品訊息外，更放了許多永續廠商的感動故事、社會議題、動物福利的理念等等。甚至，家樂福願意在賣場規劃一個很大空間的影響力概念店，放大溝通力，並讓想購買永續商品的消費者能很方便在一個區域通通找到。
說實話，在我們過去做的服務設計專案中，深深知道賣場空間、貨架訊息設計對於商業價值的重要性 — 每個空間、介面都是百家廠商爭取吸引消費者目光的地方，對於通路來說這些位置都是賺錢的來源。因此，一個通路品牌能做到這樣的推動，必須是品牌有很大的信念，並且支持理念，才有機會推動貨架的改變。
除此之外，為了更進一步吸引消費者願意採取永續行動，家樂福也在今年推出「從 i 開始，我就是影響力」的活動。單從字面來看，這個方案自然是要鼓勵消費者從自身(I)出發，以具體行動創造影響力。而且，在積極促進消費者採取永續行動方面，家樂福推出全台首創的「雙標合一」，將「從 i 開始」的標示設計到既有商標中，消費者只要從商標的標示就能知道如何買得更好，而當消費者蒐集到足夠數量的「從 i 開始」標章，就有機會參加「產地之旅」，親身體驗食物的生產與這些商品對生態環境的保護。不只是做到促進認知，更用具體的誘因來吸引人們的參與。
從家樂福的案例，可以看到當永續不是企業對外的裝飾或標語，而是結合到品牌的DNA，將會帶來許多具影響力的決策、驅動非常多的創新、獲得市場關注，讓企業在實踐永續的同時，持續引領市場的發展。
服務設計的反思：從企業所涉及的重大議題與利害關係人，為品牌找出可發揮永續影響力的創新方向
一般來說，我們在推動服務設計，多數都是協助企業探討顧客目前遇到的問題、缺口、體驗不足之處，進而找出創新或改進之處。不過，過去的經驗告訴我們，單純從既有的客群與服務範疇，往往都只是針對已知的需求，做一些「改進」，例如：加快一點速度、改善使用介面，不只很難有突破，其果效也往往有限。
隨著全球趨勢都在朝向永續發展，服務設計師有更多機會為企業找到突破及全新的發展方向。KPMG 亞太區ESG負責人 黃正忠永續董事總經理在《永續力》一書就提到，永續目標可以為企業延伸更多商業價值，讓危機成為轉機 — 當企業能深度的檢視本業所涉及的重大議題，是有機會為品牌帶來新的商業機會。例如：台灣洗沐品牌「茶籽堂」就用品牌對供應鏈的影響，推動台灣原生苦茶樹的栽種，以及栽培地方產業帶動社區復興。而在本文上述兩個例子，則可以看到AZ回應健康的永續目標，以疫苗的研發、贈送、優惠販售等方式，嘉惠第三方國家，同時也為品牌創造更大的影響力；家樂福則從責任生產與責任消費，為品牌找到支持永續的忠實顧客，也開創多元且有意義的新服務、新賣場以及行銷活動。
因此，身為服務設計師，當我們在協助企業創新時，應該可以多從永續的觀點，為企業品牌檢視可涉及到哪些重大議題，然後再去分析潛在的顧客族群、利害關係人目前有沒有遇到問題，就有機會找出兼具商業機會與永續的發展方向，讓品牌的影響力能有再被翻新與突破。
