既然上一篇談到顧客旅程管理很重要，那身為服務設計師該怎麼推動呢？組織又需要做哪些調整？
身為服務設計師，我們的工作思維常常受限在專案範疇，許多工具的應用與發展主要都是用於協助其他參與者的同理，並以顧客為中心的發展相關服務。但是，若進入到顧客旅程管理，那就需要思維移轉，從短期專案變成長期營運，包含：
- 促進跨團隊的持續性參與及整合：過去只是專案的短期參與及整合，而到了管理思維，則要讓企業內部的跨部門團隊「願意且能夠」持續貢獻顧客旅程，並且無縫搭接，而不造成斷層、彼此不理解、脫軌等負面影響。
- 推動顧客旅程資訊的持續蒐集與優化：專案中，只是在特定階段去蒐集顧客旅程資訊，但在管理中，則要有地方能持續乘載完整的顧客資訊蒐集，並且讓所有團隊都看見與共同優化。
- 提供企業日常商業決策的依據：在專案中，服務設計師只需要完成階段任務，提供報告給決策者，而在日常營運中，則需在日常中，幫助企業檢視商業績效與顧客旅程的關係，並協助管理階層進行決策。
為了能推動上述思維轉換，我從過去文章歸納以下幾點：
顧客旅程必須對接企業的商業目標
過去已經有很多文章都指出，「設計師要具備商業思維」才能轉譯顧客的聲音，幫助企業內部其他團隊打破「企業思維」的慣性，並理解顧客聲音。
這個觀念在進入到顧客旅程管理猶為重要。在顧客旅程管理中，除了呈現顧客的期待與體驗以外，還需要因應不同企業的商業屬性，掌握顧客互動所要對應其商業目的，例如，是要讓顧客去影響其他人？要創造品牌聲量？要促進購買？抑或是希望他們推薦？
因此，身為服務設計師，為了要能讓企業其他部門都參與進來，除了蒐集顧客體驗以外，更需要清楚的了解不同階段顧客旅程所對應的商業目標，藉此幫助其他團隊在從企業角度能看顧客旅程時，能更快進入狀況。
了解利害關係人在顧客旅程的角色功能與績效評估
要能讓其他夥伴有意願參與到顧客旅程管理，就必須讓他們認為這件事情對自己有價值且有能力協作。因此，對於跨部門的團隊而言，顧客旅程的階段與說明，除了對接商業目標以外，更要對接團隊目標，並且幫助他們清楚說明團隊功能的貢獻。例如，在商業目標上，如果希望在特定顧客旅程階段，期待顧客成為倡議者，且希望行銷團隊來協助推動，那就必須幫助團隊整合既定或日常工作（如：推出100個行銷活動、15檔廣告），在執行行銷佈局的同時，從行銷分析角度（如觸及數量、轉化為倡議者的數量、倡議效率等）來完成顧客旅程管理工作。
在 Vaajakalllio 的影片中，提到一個小步驟：服務設計師可以從觀察其他部門所關心的議題開始，了解他們部門的工作模式、目標、績效評估等。接著，分析這些資訊會跟顧客旅程的哪一個環節有關，進而幫助設計師判斷跨功能團隊在特定顧客旅程的角色、工作與指標，進而促進他們的參與。當這些跨部門團隊都認為顧客旅程管理能夠幫助他們完成工作更輕鬆、更好時，就會願意主動更新，使顧客旅程保持最新的狀態。
建立數據整合與搜集的方式，讓內部的夥伴都能一起蒐集、並共同即時檢視
數據很重要，但要有地方乘載、整合、呈現與分析，並促進內部的討論，使內部夥伴真正了解「顧客」。例如，當企業發現店內客流量下降的問題時，常常會急著想出促銷活動來彌補損失，並貼上大的廣告，讓顧客經過就能看見。但是，我們真的知道客人不進店的原因嗎？真的是因為促銷不足嗎？還是因為其他問題？也許客人的口味改變想要嘗試新鮮事物，不是因為促銷不夠；也許現有的結帳流程跟不上新服務的上市，難以應對新增的客流量，導致大排長龍，讓客人望之卻步。這些問題，如果沒有即時蒐集資訊、完整的掌握客人體驗與回饋，很可能又會再次被片面理解、錯誤解讀。因此，服務設計師就必須建立數據整合與蒐集的方式，讓內部團隊能全面了解數據、分析原因，從問題的根源提出有效的解決方案。
建立共同的語言
在顧客旅程地圖，常常有一些其他團隊不容易理解的專有名詞，例如：洞見（insight）、宏觀旅程（Macro Journey，大的旅程結構）、微觀旅程（Micro Journey，細微的體驗內容）。在服務設計專案，這些專有名詞能透過解釋說明而被釐清，但若進入到日常管理，就必須降低不必要的溝通。因此，這些專有名詞需要清楚解釋，或是運用企業內部可理解的共同語言來取代。舉例來說，以問題、阻礙、服務缺口等詞彙來取代「洞見」，可能會讓其他團隊更容易理解這是問題，而不是單純的資訊。
運用工具幫助顧客旅程管理的落實
講了很多「如何」的建議。那我們可以做什麼呢？
事實上，產生「顧客旅程管理」文章主題的靈感，源自 Service Design Show 對 Jochem van der Veer 的訪談。在訪談中，講者分享身為一個服務設計顧問團隊的經驗，為了能有效率地完成工作，同時也幫助企業進一步導入所發展的新服務，團隊開發了一個軟體，稱之為 TheyDo。我稍微搜尋了一下，發現在國際上已經推出數個類似的軟體，這樣的發展速度與趨勢實在非常不可思議。以下我將用 TheyDo 來呈現這種工具的價值，以及運用於促進顧客旅程管理的重要性（非業配……只是覺得他們的軟體感覺真的不錯；接下兩個月我會試試看在專案，再分享使用心得）。
基本上，TheyDo 是一個管理工具，其介面跟 Trello、Asana 等工具有點像，但所有的任務都是圍繞「顧客旅程」，且將所有跟顧客旅程發展、管理、維護等相關工作所需的工具，都進行整合。因此，其他跨部門團隊就不需要用 Miro 來討論點子、用 Excel 來呈現顧客數據、用 PPT 來分享策略、用 Trello 來管理工作。而若從服務設計師的角度來看，TheyDo 的價值可歸納以下三點：
一、將顧客旅程地圖轉變為顧客旅程管理的介面
TheyDo 能讓設計師在完成顧客旅程地圖繪製後，直接分配對應的跨部門團隊（如下圖的數位部門、零售部門），並說明機會點、目標與期待。其他團隊在看到這張地圖時，也能清楚掌握前後脈絡、其他團隊的規劃，以促進共同優化顧客旅程的可能性。
二、蒐集顧客資訊、提出機會點
TheyDo 能乘載即時顧客體驗與回饋，了解新服務對於顧客在不同旅程階段的影響。因此，跨團隊就能一起檢視完整的旅程、找出問題的根源，進而共同發展可能的機會點。
三、協助排出優先順序與決策
TheyDo 提供了一個排定優先順序和決策的工具，以便推進決策。企業可以展開所有的機會點，並為它們評分，然後從矩陣中排出優先順序，進而做出有關服務發展的決策。
結語
基本上，TheyDo 的創辦人 Jochem 指出「導入顧客旅程管理的機制，是促進組織成為以顧客為中心的第一步」。在近年所盛行的行銷理論：服務主導邏輯（Service Dominant Logic）主張：「價值是由跨團隊共創所產生，千萬不要忘了融入我們的受益者」且「要以生態系的角度，推動全面、動態且系統性的價值創造」。針對前者的主張，服務設計師社群過去已經發展出許多的工具來協助跨團隊站在顧客角度看事情、用同個語言及方向來促進新服務/產品的發展；但是，針對後者，服務設計與整個企業及利害關係人，就會需要顧客旅程管理的導入，從營運來推動落實、規模化與迭代優化。
服務設計師必須懂商業管理、商業思維邏輯，已經不再是口號，當越來越多人都會使用服務設計工具時，服務設計師將需要升級！從這些文章與工具的興起，顧客旅程管理的導入與佈局，很可能會成為服務設計師所需面對的重要挑戰，也會是讓服務設計升級，並進入商業日常決策的基石。
