幾場幫組織說故事、爭取資源的會議裡，有人說：「有些故事太長了，太難了。」
說故事的方法，可能要被打破了。
今天幾場會議，剛好談到「說故事」，有人說：「有些故事太長了，太難了。做得再好，聽不懂，就拿不到資源。」
這幾場會議，談的都是同一件事：怎麼幫一個組織把它的故事說好，拿到它需要的資源。
以前我們都認為，說故事有一套方法。最常見的就是黃金圈：先講 Why，為什麼要做；再講 How，怎麼做；最後才是 What，做了什麼。架構清楚、邏輯完整，照著講，故事就立得起來。（這套方法本身沒有問題，到現在我也覺得很好用。）
但我發現，如果每一次都用同一套方法、同一套架構，講同一個故事，可能是錯的。
這篇你可以看到：
- 為什麼做得再好，聽不懂就拿不到資源
- 「見人說人話」放在說故事上，為什麼是基本功
- 講給專家聽：How 要講到多深
- 講給資源方聽：找比喻時要看的三件事
你講的東西沒人聽得懂，做得再好也沒用
會議裡大家的反應很直接：有些故事太長了，太難了。想聽的人聽不懂、沒辦法參透，就沒有共鳴，也沒辦法認同。很多人要的，可能就是一個表面的功夫：聽起來有感、知道你在做什麼，這才是重點。
這對一個做了很多研究、累積很多深度影響力的人來說，可能很難接受。（花了那麼多年蹲點、追數據、陪著改變發生，結果對方只想聽三句話？）
但事實就是這樣。資源掌握在別人的手上，這些人聽不懂，你就沒有辦法拿到足夠的資源。
你講的東西沒人聽得懂、沒人能接受，即便做得再好，也沒有用。
見人說人話，見鬼說鬼話
所以回到說故事的方法論。我不認為黃金圈的 Why、How、What 錯了。問題出在，同一個架構底下，你得依照對象，改變你要講的內容。
以前聽到「見人說人話，見鬼說鬼話」，總覺得是在說一個人很圓滑。（這句話聽起來不太好聽，我知道。）
但放在說故事這件事上，我反而覺得這是基本功。你要講的事情沒有變，變的是對方聽得懂哪一種話。用同樣的架構，對每個人講同樣的故事，那才是問題。
講給專家聽，要深
如果你的對象是專家、是這個領域的佼佼者，你就要講得很深。特別是 How 的那一段：
- 1到底發生了什麼事？
- 2重點在哪裡？
- 3做了什麼，造成了哪些很細微的改變？
專家聽得懂這些細節，也只有這些細節，能讓他們願意支持你。
講給手上有資源、但不懂這個領域的人，要有感
如果今天的對象，對這個領域不了解，手上卻握有資源呢？你跟他講非常複雜的生態關係、地球的損耗，又或者某個族群受到的不公平對待，他可能根本無感，甚至會開始質疑。（他未必不在乎，只是腦中找不到任何東西，可以接住你說的話。）
這時候，不如跟他說：
「我們就像〔 〕。」
填進去的，是一個很容易想像的品牌或服務；再告訴他，你把它用在某個領域，讓這個領域發生了什麼改變。
例如一個協助身障者就業的團隊，與其講制度、講比例、講障礙類別，不如說：「我們就像無障礙坡道。」坡道沒有幫誰走路，它只是讓本來就能走的人，進得了那扇門。我們做的，就是企業門口的那道坡。
找比喻的時候，我會看三件事：
- 1是對方每天會遇到的東西
- 2比它在做什麼，別比它長什麼樣子
- 3比完要接回來，講清楚你們做的事
這樣的連結，可以讓不懂的人馬上想像、馬上連結，也幫他很快記住你在講什麼。當他知道你在講什麼，自然就會幫你一起去說服別人，投資你、給你支持。
（想了解更多此議題，請點這篇文章：〈為什麼組織越缺資源，越要先談價值？〉）
同一個框架，換一個講法
所以，框架可能還是同一個：為什麼、如何、做了什麼。但你勢必要因應不同的人、不同的對象，還有他們的理解，去轉換你敘事的重點，讓他們有感。
故事還是同一個故事，講給誰聽，決定了你要講哪一段。說穿了，就是見人說人話而已。
你上一次講你們的故事，是講給誰聽？他聽懂了嗎？
